Pusat Laba
Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat laporan keuangan perusahaan, juga bisa dilakukan dengan memakai analisis rasio keuangan. Dari sudut pandangan investor, salah satu indikator penting untuk menilai prospek perusahaan di masa yang akan tiba yaitu dengan melihat sejauh mana pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Laba perusahaan dalam hal ini sanggup dilakukan dijadikan sebagai ukuran dari efisiensi dan efektifitas dalam sebuah unit kerja dikarenakan tujuan utama dari pendirian perusahaan yaitu untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh lantaran itu, keuntungan suatu perusahaan khususnya pada pusat keuntungan atau unit perjuangan yang menjadikan keuntungan sebagai tujuan utamanya merupakan alat yang baik untuk mengukur prestasi pimpinan atau manajer atau dengan kata lain efisiensi dan efektifitas dari perusahaan sanggup dilihat dari keuntungan yang diraih unit tersebut.
Pengukuran keuntungan dalam suatu pusat keuntungan melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan, pilihan metode pengukuhan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran, pengukuran sanggup bervariasi mulai dari biaya veriabel yang dikeluarkan pusat keuntungan hingga overhead korporat yang di alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan. Penilaian-penilaian yang bekerjasama dengan pengukuran pendapatan dan biaya-biaya harus dipertimbangkan tidak hanya menurut pertimbangan perilaku. Kuncinya yaitu memasukan beban dan pendapatan laporan manajer pusat keuntungan yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan kalau tidak secara penuh.
A. Pengertian Pusat Laba
Pusat keuntungan (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang mempunyai kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak mempunyai kewenangan untuk mengambil keputusan ihwal investasi. Pusat keuntungan hanya bertanggungjawab terhadap tingkat keuntungan yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan ihwal investasi. Laba merupakan ukuran kinerja yang mempunyai kegunaan lantaran keuntungan memungkinkan administrasi senior untuk sanggup memakai satu indicator yg komprehensif, dibandingkan kalau harus memakai beberapa indicator. Banyak keputusan administrasi melibatkan ajuan untuk meningkatkan beban dengan cita-cita bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan yaitu salah satu contohnya. Untuk sanggup mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan kondusif ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1) Manajer harus mempunyai susukan ke gosip relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2) Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibentuk oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat keuntungan yaitu memilih titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat terang merupakan pusat keuntungan hingga pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab keuntungan akan sanggup menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendalian manajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
B. Pusat Laba Dalam Sistem Pengendalian Manajemen
1. Pusat Laba
Pusat keuntungan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang mempunyai kegunaan lantaran keuntungan memungkinkan pihak administrasi senior sanggup memakai satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus memakai beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat keuntungan akan relevan saat perencanaan dan pengendalian keuntungan mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat keuntungan yang bersangkutan.
a. Manfaat pusat keuntungan yaitu :
1) Keputusan operasional sanggup dilakukan lebih cepat lantaran tidak memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, lantaran dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti ihwal keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
4) Kesadaran keuntungan (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba,karena ukuran prestasinya yaitu laba.
5) Pengukuran prestasi pusat keuntungan lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6) Manajer pusat keuntungan lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana training yang handal, lantaran pusat keuntungan hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh gosip profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.
9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing lantaran outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.
10) Kesulitan dengan pusat keuntungan yaitu:
a) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
b) Manajer pusat keuntungan cenderung hanya memperhatikan keuntungan jangka pendek.
c) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
d) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang sanggup menyebabkan kontradiksi antar pusat pertanggungjawaban.
e) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat keuntungan akan menjamin peningkatan keuntungan perusahaan menjadi lebih optimal.
f) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih buruk daripada manajer puncak.
g) Menimbulkan terjadinya perhiasan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
h) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
i) Bentuk – bentuk pusat keuntungan yaitu :
§ Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia sanggup mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap keuntungan bersihnya. Proses tersebut membuat unit perjuangan yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
§ Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil keuntungan yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat keuntungan dengan cara :
ü Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
ü Harga transfer dibebankan kepada pusat keuntungan menurut biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini besar lengan berkuasa terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
b. Kelemahan pusat keuntungan adalah:
1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
2) Manajer pusat keuntungan cenderung hanya memperhatikan keuntungan jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang sanggup menyebabkan kontradiksi antar pusat pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat keuntungan akan menjamin peningkatan keuntungan perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih buruk daripada manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya perhiasan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
c. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini mencakup unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang sanggup dijadikan pusat laba. Caranya yaitu :
1) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
2) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya semoga pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat keuntungan mencakup organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
d. Bentuk – Bentuk Pusat Laba
1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia sanggup mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap keuntungan bersihnya. Proses tersebut membuat unit perjuangan yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil keuntungan yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat keuntungan dengan cara:
1) Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
2) Harga transfer dibebankan kepada pusat keuntungan menurut biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini besar lengan berkuasa terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
3) Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini mencakup unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang sanggup dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
a) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
b) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya semoga pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat keuntungan mencakup organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
Organisasi lainnya sebagai pusat keuntungan mencakup organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
e. Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba
1) Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini Disebabkan lantaran biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,sedangkan biaya tetap diluar kendalinya.
2) Laba pribadi yaitu margin bantuan dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan adonan seluruh pengeluaran pusat keuntungan atau sanggup ditelusuri pribadi ke pusat laba. Oleh lantaran itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
3) Laba yang sanggup dikendalikan, yaitu keuntungan pribadi dikurangi beban biaya korporat yang sanggup dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang sanggup dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini contohnya Biaya Layanan Teknologi Informasi
4) Laba sebelum pajak, yaitu keuntungan yang sanggup dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
5) Laba bersih, yaitu keuntungan yang diperoleh sehabis dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
C. Unit Usaha Sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat keuntungan lantaran manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut mempunyai kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga sanggup dianggap bertanggung jawab atas keuntungan bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer sanggup dibatasi dengan banyak sekali cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Hal utama yang harus dipertimbangkan yaitu adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan sanggup muncul dari unit bisnis lain maupun dari administrasi korporat.
1. Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Salah satu duduk kasus utama terjadi saat suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga kegiatan tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab keuntungan dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat keuntungan tunggal untuk ketiga kegiatan tersebut dalam lini produk yang ada.
2. Batasan dari administrasi korporat
Batasan dari administrasi korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, lantaran adanya keseragaman dan dari nilai irit sentralisasi.Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk kegiatan domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapat kepingan dari dana yang tersedia.
3. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan mempunyai otonomi mirip presiden dari suatu perusahaan independen. Dalam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih jauh lagi, kalau semua wewenang yang diberikan olehdewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa administrasi senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tesebut.
D. Pusat Laba Lainnya
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil keuntungan yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut sanggup saja terorganisir secara fungsional misal kegiatan operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat keuntungan sementara dan yang lainnya bukan.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran sanggup dijadikan sebagai pusat keuntungan dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memperlihatkan gosip yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat keuntungan menurut profitabilitasnya akan memperlihatkan penilaian terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana administrasi dinilai menurut kinerja versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini sanggup menyebabkan masalah, lantaran ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja administrasi atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas kegiatan pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan keuntungan semu.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan kegiatan pendukung). Beban yang dipakai merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus bisa memilih biaya pelayanan yang irit meskipun berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini yaitu kantor cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat keuntungan secara alamiah.
E. Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang dipakai dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya mirip mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama yaitu pengukuran kinerja manajemen, yang mempunyai fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini dipakai untuk (planning) koordinasi (coordinating), dan prngendalian (controlling), kegiatan sehari – hari dari pusat keuntungan dan sebagai alat untuk memperlihatkan motivasi yang sempurna bagi para manajer. Yang kedua yaitu ukuran kinerja ekonomis, yang mempunyai fokus pada bagaimana kinerja pusat keuntungan sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.
1. Jenis Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja irit suatu pusat keuntungan selalu diukur dari keuntungan higienis (yaitu, pendapatan yang tersisa sehabis seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja manejer pusat keuntungan sanggup di penilaian menurut lima ukuran profitabilitas:
a. Margin Kontribusi
Margin bantuan ( contribution margin) menerangkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini dipakai sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat keuntungan yaitu bahwa lantaran beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
b. Laba Langsung
Laba pribadi (direct profit) mencerminkan bantuan pusat keuntungan terhadap overhead umum dan keuntungan perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau sanggup ditelusuri pribadi ke pusat keuntungan tersebut tanpa memperdulikan apakah terdapat pos – pos ini ada dalam kendali manajer pusat keuntungan atau tidak.
c. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat sanggup dikelompokan menjadi dua kategori: sanggup dikendalikan dan tidak sanggup dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama yaitu pengeluaran – pengeluaran yang sanggup dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unti bisnis-layanan teknoligi informasi.
d. Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat keuntungan menurut jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat keuntungan dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung menurut biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya actual, dimana kolom änggaran” dan äktual”dalam laporan kinerja pusat keuntungan menerangkan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus masalah ini. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat keuntungan domestic menurut keuntungan higienis (net income), yaitu jumlah keuntungan higienis sehabis pajak.
2. Pendapatan
Dalam beberapa masalah dua atau lebih pusat keuntungan sanggup berpartisipasi dalam suatu perjuangan penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat keuntungan harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
3. Pertimbangan Manajemen
Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan 5.3 dipakai oleh beberapa perusahaan. Sebagai contoh, banyak multinasional AS mengukur kinerja para manajer anak perusahaan diluar negeri dalam mata uang Negara asal-dimana hal ini sungguh – sungguh berada diluar kendali para manajer.
REFERENSI :
1. Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12th Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.
2. Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003
3. Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
4. Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.
5. Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997
6. Anthony & Govindarajan, management Control System, edisi 11. 2005,
SUMBER LAIN :
giletules.blogspot.com/search?q=29/13-perilaku-dalam-organisasi-sistem-pengendalian-manajemen/
https://indraonank.wordpress.com/2011/10/13/sistem-pengendalian-manajemen-pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/
http://twicemoon.blogspot.co.id/2015/10/makalah-sistem-pengendalian-manajemen
EmoticonEmoticon