Manajemen Bisnis Perihal Taktik Bisnis

Manajemen Bisnis wacana Strategi Bisnis - Bisnis (atau Strategic) manajemen ialah seni, ilmu pengetahuan, dan kerajinan merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang akan memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang. Ini ialah proses menentukan misi, visi dan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan rencana, sering dalam hal proyek dan program, yang dirancang untuk mencapai tujuan tersebut, dan kemudian mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan rencana, proyek dan program. 

Manajemen strategis berusaha untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan dari aneka macam bidang fungsional bisnis dalam rangka mencapai tujuan organisasi jangka panjang. Sebuah balanced scorecard sering dipakai untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan bisnis dan kemajuan ke arah tujuan.

Manajemen strategis ialah tingkat tertinggi acara manajerial. Strategi biasanya direncanakan, dibuat atau dipandu oleh Chief Executive Officer, disetujui atau disahkan oleh direksi, dan kemudian dilaksanakan di bawah pengawasan tim manajemen puncak organisasi atau direktur senior. manajemen strategis menyampaikan aba-aba menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang Studi Organisasi. 

Di bidang manajemen bisnis ini mempunyai kegunaan untuk berbicara wacana "keselarasan strategis" antara organisasi dan lingkungannya atau "konsistensi strategis". Menurut Arieu (2007), "ada konsistensi strategis bila tindakan organisasi konsisten dengan cita-cita manajemen, dan ini pada gilirannya ialah dengan pasar dan konteks."

Strategi Bisnis

Sebuah taktik bisnis ialah sarana yang memutuskan untuk mencapai tujuan yang diinginkan (tujuan). Secara sederhana sanggup digambarkan sebagai perencanaan bisnis jangka panjang. Biasanya taktik bisnis akan meliputi periode dari sekitar 3-5 tahun (kadang-kadang bahkan lebih lama).

Sebuah taktik bisnis yang bersangkutan dengan persoalan sumber daya utama mis meningkatkan pembiayaan untuk membangun pabrik gres atau tumbuhan. Strategi juga prihatin dengan memutuskan produk apa untuk mengalokasikan sumber daya utama untuk - contohnya ketika Coca-Cola diluncurkan Pooh Roo Juice di negeri ini.

Strategi prihatin dengan ruang lingkup kegiatan bisnis 'yaitu apa dan di mana mereka menghasilkan. Misalnya, ruang lingkup BIC difokuskan pada tiga bidang utama produk - korek api, pena, dan pisau cukur, dan mereka telah mengembangkan superfactories di lokasi geografis kunci untuk menghasilkan barang-barang ini.

2 kategori utama dari taktik sanggup diidentifikasi:

1. Generic (umum) strategi, dan
2. Strategi kompetitif.

Jenis utama dari taktik generik yang organisasi sanggup mengejar adalah:

1. Pertumbuhan yaitu perluasan perusahaan untuk membeli aset baru, termasuk bisnis baru, dan untuk mengembangkan produk baru. Inland Revenue telah berkembang dari yang hanya seorang penagih pajak, untuk fungsi lain ibarat mengumpulkan pembayaran pinjaman mahasiswa dan membayar kredit pajak.

2. Internasionalisasi / globalisasi yaitu memindahkan operasi ke lebih banyak negara. Misalnya perusahaan ibarat Gillette, Coca-Cola, Kellogg, dan Cadbury Schweppes ialah perusahaan multinasional besar dengan operasi di seluruh dunia.

3. PHK melibatkan pemotongan kembali untuk fokus pada garis terbaik Anda. Amerika menyebut ini sebagai 'menempel merajut' - yaitu berkonsentrasi pada apa yang Anda lakukan yang terbaik.

Keunggulan kompetitif

Strategi kompetitif juga penting. taktik kompetitif prihatin dengan melaksanakan hal-hal yang lebih baik dari saingan. Untuk menjadi kompetitif suatu perusahaan dilarang hanya menyalin ide dari saingan. Mereka harus berusaha untuk keluar bersaing saingan.

Ada 2 cara utama menjadi kompetitif.

1. Dengan menjual barang dengan harga lebih rendah dari pesaing. Hal ini dimungkinkan ketika sebuah perusahaan ialah pemimpin pasar dan manfaat dari skala ekonomi.

2. Dengan membedakan produk Anda dari orang-orang dari tentangan - yang memungkinkan Anda untuk memutuskan harga yang lebih tinggi kalau diinginkan.

Industri penerbangan dibagi menjadi dua segmen utama. Di salah satu ujung pasar ialah kategori perusahaan harga premium ibarat British Airways yang berkonsentrasi pada diferensiasi. Mereka menyampaikan layanan yang lebih baik kepada penumpang, lebih ruang untuk kaki, dalam hiburan penerbangan, dan perhatian lebih individual. 

Di ujung lain dari pasar penekanannya ialah pada menjadi produsen biaya rendah dan dicontohkan oleh penerbangan 'tanpa embel-embel' ibarat Ryanair. Ryanair berfokus pada tujuan jangka pendek dan menjaga pesawat di udara sesering mungkin dalam waktu 24 jam.

Skala ekonomi - Keuntungan yang perusahaan besar mempunyai dari memproduksi volume besar output memungkinkan mereka untuk menyebarkan biaya mereka lebih unit lebih dari output.

Diferensiasi - Membuat produk yang berbeda dari persembahan tentangan mis melalui kemasan dan pelabelan, layanan pelanggan, fitur tambahan tambahan, dll

Konsep Dan Kerangka

Kemajuan taktik semenjak tahun 1960 sanggup memetakan dengan aneka macam kerangka kerja dan konsep yang diperkenalkan oleh konsultan manajemen dan akademisi. Ini mencerminkan peningkatan fokus biaya, persaingan dan pelanggan. Ini "3 Cs" diterangi oleh analisis empiris jauh lebih besar lengan berkuasa di tingkat yang selalu lebih rinci detail, ibarat industri dan organisasi dibedakan menjadi unit bisnis, kegiatan, proses, dan individu dalam pencarian sumber keunggulan kompetitif. 

Analisis SWOT

Pada tahun 1960, kerikil penjuru saja kebijakan bisnis di Harvard Business School termasuk konsep yang cocok dengan kompetensi khas dari sebuah perusahaan (kekuatan dan kelemahan internal) dengan lingkungannya (peluang dan ancaman eksternal) dalam konteks tujuannya. Kerangka kerja ini kemudian dikenal dengan kependekan SWOT dan "langkah maju yang besar dalam membawa pemikiran eksplisit kompetitif untuk menanggung pada pertanyaan dari strategi." Kenneth R. Andrews membantu mempopulerkan kerangka melalui konferensi 1963 dan itu tetap biasa dipakai dalam praktik. 

Kurva Pengalaman

Kurva pengalaman dikembangkan oleh Boston Consulting Group pada tahun 1966. Ini ialah hipotesis yang total per unit biaya menurun sistematis sebanyak 15-25% setiap kali produksi kumulatif (yaitu, "pengalaman") ganda. Telah empiris dikonfirmasi oleh beberapa perusahaan di aneka macam titik dalam sejarah mereka. Biaya menurun lantaran aneka macam faktor, ibarat kurva belajar, substitusi tenaga kerja untuk modal (otomatisasi), dan kecanggihan teknologi. 

Penulis Walter Kiechel menulis bahwa itu tercermin beberapa wawasan, termasuk:

• Sebuah perusahaan selalu sanggup meningkatkan struktur biaya;
• Pesaing mempunyai aneka macam posisi biaya berdasarkan pengalaman mereka;
• Perusahaan bisa mencapai biaya rendah melalui pangsa pasar yang lebih tinggi, mencapai keunggulan kompetitif; 
• Meningkatkan fokus pada analisis empiris biaya dan proses, konsep yang penulis Kiechel sebut sebagai "lebih besar Taylorisme."

Kiechel menulis pada tahun 2010: "Kurva pengalaman itu, hanya, konsep yang paling penting dalam meluncurkan revolusi taktik ... dengan kurva pengalaman, revolusi taktik mulai menyindir kesadaran akut kompetisi ke dalam kesadaran perusahaan." 

Sebelum tahun 1960-an, persaingan kata jarang muncul dalam literatur manajemen yang paling menonjol; perusahaan AS kemudian menghadapi lebih sedikit kompetisi dan tidak fokus pada kinerja relatif terhadap rekan-rekan. Selanjutnya, kurva pengalaman menjadi dasar untuk penjualan eceran ide bisnis, membantu mendorong industri konsultasi manajemen.

Strategi Perusahaan Dan Teori Portofolio

Konsep korporasi sebagai portofolio unit bisnis, dengan masing-masing diplot grafis berdasarkan pangsa pasar (ukuran posisinya relatif kompetitif dengan perusahaan sejenis) dan laju pertumbuhan industri (ukuran tarik industri), diringkas dalam pertumbuhan matriks -share dikembangkan oleh Boston Consulting Group sekitar tahun 1970. pada 1979, salah satu studi memperkirakan bahwa 45% dari perusahaan Fortune 500 memakai beberapa variasi dari matriks dalam perencanaan strategis mereka. 

Kerangka ini membantu perusahaan memutuskan di mana untuk menginvestasikan sumber daya mereka (yaitu, di saham mereka yang tinggi pasar, bisnis pertumbuhan yang tinggi) dan yang bisnis untuk melaksanakan divestasi (yaitu, pangsa pasar yang rendah, pertumbuhan bisnis yang rendah.) 

Porter menulis pada tahun 1987 bahwa taktik perusahaan melibatkan dua pertanyaan: 1) Apa bisnis harus korporasi dalam? dan 2) Bagaimana kantor perusahaan harus mengelola unit bisnisnya? Ia menyebutkan empat konsep taktik perusahaan; yang terakhir tiga sanggup dipakai bersama-sama: 

Teori portofolio: Sebuah taktik terutama pada diversifikasi melalui akuisisi. Korporasi menggeser sumber daya di antara unit dan memantau kinerja masing-masing unit bisnis dan para pemimpinnya. Setiap unit umumnya berjalan secara mandiri, dengan campur tangan terbatas dari pusat korporasi gol yang tersedia terpenuhi.

Restrukturisasi: Kantor perusahaan mengakuisisi kemudian aktif campur tangan dalam bisnis di mana ia mendeteksi potensi, sering dengan mengganti manajemen dan menerapkan taktik bisnis baru.

keterampilan mentransfer: keterampilan manajerial Penting dan kemampuan organisasi intinya menyebar ke beberapa bisnis. Keterampilan harus diharapkan untuk keunggulan kompetitif.

Berbagi kegiatan:. Kemampuan korporasi dikombinasikan untuk meningkatkan fungsi terpusat, ibarat penjualan, keuangan, dll sehingga mengurangi biaya 

Teknik lainnya yang dikembangkan untuk menganalisis relasi antara unsur-unsur dalam portofolio. Pertumbuhan-saham matriks, potongan dari B.C.G. Analisis, diikuti oleh G.E. model multi factoral, yang dikembangkan oleh General Electric. 

Perusahaan terus diversifikasi sebagai konglomerat hingga tahun 1980-an, ketika deregulasi dan lingkungan anti-trust kurang membatasi mengakibatkan pandangan bahwa portofolio divisi operasi di industri yang berbeda itu bernilai lebih lantaran banyak perusahaan independen, yang mengarah ke perpisahan banyak konglomerat. Sementara popularitas teori portofolio telah wax dan menyusut, dimensi kunci dianggap (industri tarik dan posisi kompetitif) tetap pusat untuk strategi. 

Keunggulan Kompetitif

Pada tahun 1980, Porter mendefinisikan dua jenis keunggulan kompetitif suatu organisasi sanggup mencapai relatif terhadap para pesaingnya: biaya yang lebih rendah atau diferensiasi. Keuntungan ini berasal dari atribut (s) yang memungkinkan organisasi untuk mengungguli kompetisi, ibarat posisi unggul pasar, keterampilan, atau sumber daya. Dalam pandangan Porter, manajemen strategis harus peduli dengan membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Struktur Industri Dan Profitabilitas

Porter mengembangkan kerangka kerja untuk menganalisis profitabilitas industri dan bagaimana mereka laba dibagi antara para peserta pada tahun 1980. Dalam lima analisis kekuatan ia mengidentifikasi kekuatan yang membentuk struktur industri atau lingkungan. Kerangka kerja ini melibatkan daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman pendatang baru, ketersediaan produk pengganti, dan persaingan kompetitif perusahaan dalam industri. Pasukan ini mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menaikkan harga serta biaya input (seperti materi baku) untuk proses nya.

Kerangka lima kekuatan membantu menjelaskan bagaimana perusahaan sanggup memakai kekuatan ini untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, baik biaya yang lebih rendah atau diferensiasi. Perusahaan sanggup memaksimalkan laba mereka dengan bersaing di industri dengan struktur yang menguntungkan. Pesaing sanggup mengambil langkah-langkah untuk menumbuhkan profitabilitas keseluruhan industri, atau untuk mengambil laba dari potongan lain dari struktur industri. Porter dimodifikasi diktum Chandler wacana struktur mengikuti taktik dengan memperkenalkan tingkat kedua struktur. Sementara struktur organisasi berikut strategi, pada gilirannya berikut struktur industri 

Strategi Kompetitif Generik

Porter menulis pada tahun 1980 sasaran taktik baik kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus. Ini dikenal sebagai tiga taktik generik Porter dan sanggup diterapkan untuk setiap ukuran atau bentuk bisnis. Porter mengklaim bahwa perusahaan hanya harus menentukan salah satu dari tiga atau risiko bahwa bisnis akan membuang-buang sumber daya yang berharga. Porter generik taktik rinci interaksi antara taktik minimisasi biaya, taktik diferensiasi produk, dan taktik fokus pasar.

Porter menggambarkan sebuah industri sebagai mempunyai beberapa segmen yang sanggup ditargetkan oleh perusahaan. Luasnya penargetan yang mengacu pada lingkup kompetitif bisnis. Porter mendefinisikan dua jenis keunggulan kompetitif: biaya atau diferensiasi yang lebih rendah dibandingkan dengan para pesaingnya. Mencapai hasil keunggulan kompetitif dari kemampuan perusahaan untuk mengatasi lima kekuatan yang lebih baik dari para pesaingnya. 

Porter menulis: "Sebuah keunggulan kompetitif membutuhkan perusahaan untuk membuat pilihan ... wacana jenis keunggulan kompetitif berusaha untuk mencapai dan ruang lingkup di mana ia akan mencapainya." Dia juga menulis: "Dua tipe dasar kompetitif [diferensiasi dan biaya yang lebih rendah] laba dikombinasikan dengan ruang lingkup kegiatan untuk mana perusahaan berusaha untuk mencapai mereka mengakibatkan tiga taktik generik untuk mencapai di atas rata-rata kinerja di industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. taktik fokus mempunyai dua varian, biaya fokus dan diferensiasi fokus. "

Konsep pilihan ialah perspektif yang berbeda wacana strategi, ibarat tahun 1970-an paradigma ialah mengejar pangsa pasar (ukuran dan skala) dipengaruhi oleh kurva pengalaman. Perusahaan yang mengejar posisi tertinggi pangsa pasar untuk mencapai laba biaya muat di bawah kepemimpinan biaya taktik generik Porter, tetapi konsep pilihan wacana diferensiasi dan fokus mewakili perspektif baru.

Rantai Nilai

1985 deskripsi Porter dari rantai nilai mengacu pada rantai kegiatan (proses atau koleksi proses) bahwa organisasi melaksanakan dalam rangka untuk menyampaikan produk atau layanan yang berharga bagi pasar. Ini termasuk fungsi ibarat logistik masuk, operasi, logistik outbound, pemasaran dan penjualan, dan layanan, didukung oleh sistem dan infrastruktur teknologi. 

Dengan menyelaraskan aneka macam kegiatan dalam rantai nilai dengan taktik organisasi dengan cara yang koheren, perusahaan sanggup mencapai keunggulan kompetitif. Porter juga menulis bahwa taktik ialah konfigurasi konsisten internal kegiatan yang membedakan suatu perusahaan dari para pesaingnya. Sebuah posisi kompetitif yang besar lengan berkuasa cumulates dari banyak kegiatan yang harus sesuai koheren bersama-sama.

Porter menulis pada tahun 1985: "Keunggulan kompetitif tidak sanggup dipahami dengan melihat perusahaan secara keseluruhan Ia berasal dari banyak kegiatan diskrit suatu perusahaan melaksanakan dalam merancang, memproduksi, pemasaran, menyampaikan dan mendukung produk Masing-masing kegiatan ini sanggup berkontribusi untuk.. posisi biaya relatif perusahaan dan membuat dasar untuk diferensiasi ... rantai nilai disaggregates suatu perusahaan dalam kegiatan strategis yang relevan untuk memahami sikap biaya dan sumber-sumber yang ada dan potensi diferensiasi. "

Kompetensi Inti 

Gary Hamel dan C. K. Prahalad menggambarkan ide kompetensi inti pada tahun 1990, gagasan bahwa setiap organisasi mempunyai beberapa kemampuan di mana ia unggul dan bahwa bisnis harus fokus pada peluang di tempat itu, membiarkan orang lain pergi atau melaksanakan outsourcing mereka. 

Selanjutnya, kompetensi inti sulit untuk menduplikasi, lantaran melibatkan keterampilan dan koordinasi orang di aneka macam bidang fungsional atau proses yang dipakai untuk menyampaikan nilai kepada pelanggan. Dengan outsourcing, perusahaan memperluas konsep rantai nilai, dengan beberapa elemen dalam entitas dan orang lain tanpa. 

Kompetensi inti ialah potongan dari cabang taktik yang disebut pandangan berbasis sumber daya perusahaan, yang mendalilkan bahwa kalau kegiatan yang strategis ibarat yang ditunjukkan oleh rantai nilai, maka kemampuan organisasi dan kemampuan untuk berguru atau menyesuaikan diri juga strategis. 

Teori Bisnis

Peter Drucker menulis pada tahun 1994 wacana "Teori Bisnis," yang merupakan perkiraan utama yang mendasari taktik perusahaan. perkiraan ini dalam tiga kategori: 

• lingkungan eksternal, termasuk masyarakat, pasar, pelanggan, dan teknologi; 
• misi organisasi; dan 
• kompetensi inti yang diharapkan untuk mencapai misi. 

Dia melanjutkan bahwa teori valid bisnis mempunyai empat spesifikasi: 

• asumsi wacana lingkungan, misi, dan kompetensi inti harus sesuai dengan realitas; 
• asumsi di ketiga tempat harus sesuai satu sama lain; 
• teori bisnis harus diketahui dan dipahami seluruh organisasi; dan 4) teori bisnis harus diuji terus-menerus.

Dia menulis bahwa organisasi mendapatkan persoalan ketika perkiraan mewakili teori bisnis tidak lagi realitas fit. Dia memakai referensi department store ritel, di mana teori mereka wacana bisnis diasumsikan bahwa orang yang bisa untuk berbelanja di department store akan melakukannya. Namun, banyak pembeli ditinggalkan department store mendukung pengecer khusus (sering berada di luar mal) ketika waktu menjadi faktor utama dalam tujuan belanja daripada pendapatan.

Drucker menjelaskan teori bisnis sebagai "hipotesis" dan "disiplin." Dia menganjurkan membangun dalam diagnosa yang sistematis, monitoring dan pengujian perkiraan yang terdiri dari teori bisnis untuk mempertahankan daya saing.

Pemikiran Strategis

Pemikiran strategis melibatkan generasi dan penerapan wawasan bisnis yang unik untuk peluang dimaksudkan untuk membuat keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atau organisasi. Ini melibatkan menantang perkiraan yang mendasari taktik dan nilai organisasi proposisi. 

Mintzberg menulis pada tahun 1994 bahwa itu ialah wacana sintesis (yaitu, "menghubungkan titik-titik") dari analisis (yaitu, "menemukan titik-titik"). Ini ialah wacana "menangkap apa yang manajer berguru dari semua sumber (baik wawasan lembut dari pengalaman pribadinya dan pengalaman orang lain di seluruh organisasi dan data keras dari riset pasar dan sejenisnya) dan kemudian mensintesis bahwa berguru menjadi visi dari arah bahwa bisnis harus mengejar. " Mintzberg beropini bahwa pemikiran strategis ialah potongan penting dari merumuskan strategi, lebih daripada latihan perencanaan strategis.

Umum Andre Beaufre menulis pada tahun 1963 bahwa pemikiran strategis "adalah proses mental, sekaligus aneh dan rasional, yang harus bisa mensintesis baik data psikologis dan material taktik harus mempunyai kapasitas yang besar untuk kedua analisis dan sintesis, analisis ini diharapkan untuk merakit data yang ia membuat diagnosisnya, sintesis untuk menghasilkan dari data tersebut diagnosis itu sendiri -. dan diagnosis dalam jumlah sebetulnya untuk pilihan antara acara alternatif tindakan "

Will Mulcaster beropini bahwa sementara banyak penelitian dan pemikiran kreatif telah dikhususkan untuk menghasilkan taktik alternatif, terlalu sedikit pekerjaan yang telah dilakukan pada apa yang mempengaruhi kualitas pengambilan keputusan strategis dan efektivitas yang taktik diimplementasikan. 

Misalnya, kalau dipikir-pikir itu sanggup dilihat bahwa krisis keuangan 2008-9 bisa dihindari kalau bank telah membayar lebih memperhatikan risiko yang terkait dengan investasi mereka, tapi bagaimana seharusnya bank mengubah cara mereka membuat keputusan untuk meningkatkan kualitas keputusan mereka di masa depan? Mulcaster Managing Angkatan kerangka membahas persoalan ini dengan mengidentifikasi 11 kekuatan yang harus dimasukkan ke dalam proses pengambilan keputusan dan pelaksanaan strategi. 11 Pasukan adalah: Waktu; Kekuatan yang berlawanan; Politik; Persepsi; imbas holistik; Menambahkan nilai; insentif; kemampuan belajar; Kemungkinan biaya; Risiko dan Gaya.

Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis merupakan sarana manajemen perumusan dan implementasi strategi. Perencanaan strategis ialah analisis di alam dan mengacu pada mekanisme formal untuk menghasilkan data dan analisis yang dipakai sebagai masukan untuk berpikir strategis, yang mensintesis data yang dihasilkan dalam strategi. Perencanaan strategis juga sanggup merujuk untuk mengontrol mekanisme yang dipakai untuk mengimplementasikan taktik sehabis ditentukan. Dengan kata lain, perencanaan strategis yang terjadi di sekitar proses pembentukan strategi. 

Analisis Lingkungan

Porter menulis pada tahun 1980 bahwa perumusan taktik bersaing meliputi pertimbangan tiga elemen kunci:

• Kekuatan perusahaan dan kelemahan;
• Nilai-nilai pribadi para pelaksana kunci (yaitu, manajemen dan dewan)
• Harapan masyarakat yang lebih luas.

Dua elemen pertama berafiliasi dengan faktor internal perusahaan (yaitu, lingkungan internal), sementara dua terakhir berafiliasi dengan faktor eksternal untuk perusahaan (yaitu, lingkungan eksternal). 

Ada banyak kerangka kerja analitis yang mencoba untuk mengatur proses perencanaan strategis. Contoh kerangka yang membahas empat elemen yang dijelaskan di atas meliputi:

Lingkungan eksternal: analisis PEST atau analisis CURAM ialah kerangka yang dipakai untuk meneliti faktor-faktor lingkungan eksternal remote yang sanggup mempengaruhi organisasi, ibarat politik, ekonomi, sosial / demografi, dan teknologi. variasi umum termasuk TIDUR, alu, STEEPLE, dan analisis STEER, yang masing-masing meliputi aksentuasi yang sedikit berbeda.

Lingkungan Industri: Kerangka Porter Five Forces Analysis membantu untuk menentukan persaingan kompetitif dan lantaran itu daya tarik pasar. Hal ini dipakai untuk membantu menentukan portofolio persembahan organisasi akan menyediakan dan di mana pasar.

Hubungan lingkungan internal dan eksternal: Analisis SWOT ialah salah satu kerangka kerja yang paling dasar dan banyak digunakan, yang meneliti kedua elemen internal organisasi - Kekuatan dan Kelemahan - dan elemen eksternal - Peluang dan Ancaman. Ini membantu mengusut sumber daya organisasi dalam konteks lingkungannya.

Skenario Perencanaan

Sejumlah taktik memakai teknik perencanaan skenario untuk menghadapi perubahan. Cara Peter Schwartz meletakkannya pada tahun 1991 ialah bahwa hasil strategis tidak sanggup diketahui sebelumnya sehingga sumber-sumber keunggulan kompetitif tidak sanggup ditentukan sebelumnya. Lingkungan bisnis yang berubah cepat terlalu niscaya bagi kita untuk menemukan nilai yang berkelanjutan dalam formula keunggulan atau keunggulan kompetitif. 

Sebaliknya, perencanaan skenario ialah teknik di mana beberapa hasil sanggup dikembangkan, implikasinya dinilai, dan bersesuaian mereka terjadinya dievaluasi. Menurut Pierre Wack, perencanaan skenario ialah wacana wawasan, kompleksitas, dan kehalusan, bukan wacana analisis formal dan angka.

Beberapa perencana bisnis mulai memakai pendekatan teori kompleksitas strategi. Kompleksitas sanggup dianggap sebagai kekacauan dengan sedikit pesanan. Chaos penawaran teori dengan sistem turbulen yang cepat menjadi teratur. Kompleksitas tidak begitu tak terduga. Ini melibatkan beberapa distributor berinteraksi sedemikian rupa sehingga sekilas struktur mungkin muncul.

Mengukur dan mengendalikan pelaksanaan

Setelah taktik ditentukan, aneka macam tujuan dan langkah-langkah sanggup dibuat untuk memetakan arah bagi organisasi, mengukur kinerja dan kontrol pelaksanaan taktik tersebut. Alat ibarat balanced scorecard dan taktik peta membantu mengkristal strategi, dengan mengaitkan tindakan kunci keberhasilan dan kinerja dengan strategi. 

Alat-alat ini mengukur keuangan, pemasaran, produksi, pengembangan organisasi, dan langkah-langkah penemuan untuk mencapai 'seimbang' perspektif. Kemajuan teknologi informasi dan ketersediaan data yang memungkinkan pengumpulan informasi wacana kinerja, memungkinkan manajer untuk mengambil lebih banyak pandangan analitis bisnis mereka daripada sebelumnya.

Strategi juga sanggup diselenggarakan sebagai rangkaian "inisiatif" atau "program", yang masing-masing terdiri dari satu atau lebih proyek. Berbagai pemantauan dan umpan balik mekanisme juga sanggup dibentuk, ibarat pertemuan rutin antara divisi dan manajemen perusahaan untuk mengontrol pelaksanaan.

Evaluasi

Sebuah komponen kunci untuk manajemen strategis yang sering diabaikan ketika merencanakan ialah evaluasi. Ada banyak cara untuk mengevaluasi apakah atau tidak prioritas strategis dan planning yang telah dicapai, salah satu metode tersebut ialah Evaluasi Responsif Robert Stake ini. penilaian responsif menyampaikan pendekatan naturalistik dan humanistik untuk penilaian program. 

Dalam memperluas melampaui berorientasi pada tujuan atau penilaian pra-ordinat desain, penilaian responsif mempertimbangkan latar belakang acara (sejarah), kondisi, dan transaksi antara para pemangku kepentingan. Hal ini sebagian besar muncul, desain terungkap sebagai kontak dibuat dengan pemangku kepentingan.

Keterbatasan

Sementara taktik ditetapkan untuk mengatur arah, fokus usaha, mendefinisikan atau mengklarifikasi organisasi, dan menyampaikan konsistensi atau bimbingan dalam menanggapi lingkungan, ini sangat elemen juga berarti bahwa sinyal tertentu dikeluarkan dari pertimbangan atau de-menekankan. 

Mintzberg menulis pada tahun 1987: "Strategi ialah sketsa mengkategorikan mana rangsangan yang masuk sanggup dipesan dan dikirim." Sejak taktik berorientasi organisasi dengan cara atau arah tertentu, arah yang mustahil efektif sesuai lingkungan, awalnya (jika taktik yang buruk) atau dari waktu ke waktu sebagai keadaan berubah. Dengan demikian, Mintzberg melanjutkan, "Strategi ialah kekuatan yang menolak perubahan, tidak mendorong itu." 

Oleh lantaran itu, kritik terhadap manajemen strategis ialah bahwa hal itu terlalu sanggup membatasi keleluasaan manajerial dalam lingkungan yang dinamis. "Bagaimana individu, organisasi dan masyarakat sanggup mengatasi serta mungkin dengan ... persoalan terlalu kompleks untuk dipahami sepenuhnya, mengingat fakta bahwa tindakan diprakarsai atas dasar pemahaman yang tidak memadai sanggup mengakibatkan penyesalan yang signifikan?" Beberapa teori bersikeras pada pendekatan berulang, mengingat di tujuan gilirannya, pelaksanaan dan sumber daya. 

Yaitu, "... berulang siklus berguru kemajuan linear menuju tujuan tamat yang jelas." Strategi harus sanggup menyesuaikan selama pelaksanaan lantaran "manusia jarang sanggup berjalan dengan baik kecuali dengan berguru dari pengalaman, dan probe sederhana, serial diubah atas dasar umpan balik, biasanya metode terbaik untuk berguru ibarat itu. "

Pada tahun 2000, Gary Hamel membuat konvergensi strategis jangka menjelaskan ruang lingkup terbatas dari taktik yang dipakai oleh rival dalam keadaan sangat berbeda. Dia menyesalkan bahwa taktik sukses ditiru oleh perusahaan-perusahaan yang tidak mengerti bahwa untuk taktik untuk bekerja, itu harus memperhitungkan spesifik dari setiap situasi. Woodhouse dan Collingridge mengklaim bahwa esensi dari menjadi "strategis" terletak pada kapasitas untuk "cerdas trial-and error", bukan ketaatan planning strategis halus terasah. Strategi harus dilihat sebagai meletakkan jalur umum bukan langkah yang tepat. Sarana yang mungkin untuk menentukan tujuan sebagai tujuan yang menentukan cara. 

Tujuan yang mungkin ingin sebuah organisasi untuk mengejar dibatasi oleh aneka macam pendekatan layak untuk implementasi. (Biasanya akan ada hanya sejumlah kecil dari pendekatan yang tidak hanya akan secara teknis dan administratif mungkin, tetapi juga memuaskan dengan aneka macam pemangku kepentingan organisasi.) Pada gilirannya, aneka macam pendekatan implementasi layak ditentukan oleh ketersediaan sumber daya.

Tema Strategis

Berbagai pendekatan strategis yang dipakai di industri (tema) telah muncul selama bertahun-tahun. Ini termasuk pergeseran dari ajakan produk-didorong untuk pelanggan-atau pemasaran berbasis ajakan (dijelaskan di atas), peningkatan penggunaan pendekatan self-service untuk menurunkan biaya, perubahan dalam rantai nilai atau struktur perusahaan lantaran globalisasi (misalnya, off menopang produksi dan perakitan), dan internet.

Self-service

Salah satu tema dalam kompetisi strategis telah menjadi kecenderungan self-service, sering diaktifkan oleh teknologi, di mana pelanggan mengambil kiprah yang sebelumnya dilakukan oleh seorang pekerja untuk menurunkan harga. Contoh termasuk:

Automated teller machine (ATM) untuk mendapatkan uang tunai bukan melalui teller bank;

• Swalayan di pompa bensin daripada dengan dukungan dari petugas;
• Ritel pesanan internet masukan oleh pelanggan daripada seorang pegawai ritel, ibarat penjualan buku online;
• Diproduksi secara massal siap-merakit furnitur diangkut oleh pelanggan;
• Self-kasir di toko kelontong; dan
• Perbankan online dan pembayaran tagihan.
• Globalisasi Dan Perusahaan Maya 

Salah satu definisi globalisasi mengacu pada integrasi ekonomi lantaran penemuan teknologi dan pasokan proses rantai. Perusahaan tidak lagi diharapkan untuk terintegrasi secara vertikal (yaitu, merancang, memproduksi, merakit, dan menjual produk mereka). 

Dengan kata lain, rantai nilai untuk produk perusahaan mungkin tidak lagi sepenuhnya dalam satu perusahaan; beberapa entitas yang terdiri dari perusahaan virtual yang mungkin ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Sebagai contoh, beberapa perusahaan telah menentukan untuk melaksanakan outsourcing produksi kepada pihak ketiga, hanya mempertahankan desain dan penjualan fungsi dalam organisasi mereka. 

Internet Dan Informasi Ketersediaan

Internet telah secara dramatis diberdayakan konsumen dan memungkinkan pembeli dan penjual untuk tiba gotong royong dengan drastis mengurangi transaksi dan biaya perantara, membuat pasar yang jauh lebih besar lengan berkuasa untuk pembelian dan penjualan barang dan jasa. Contohnya termasuk situs lelang online, layanan kencan internet, dan penjual buku internet. Dalam banyak industri, internet telah secara dramatis mengubah lanskap kompetitif.

Layanan yang dipakai yang akan diberikan dalam satu entitas (misalnya, dealer kendaraan beroda empat menyediakan pembiayaan dan informasi harga) kini disediakan oleh pihak ketiga. Selanjutnya, dibandingkan dengan media tradisional ibarat televisi, internet telah mengakibatkan perubahan besar dalam melihat kebiasaan melalui konten ajakan yang telah mengakibatkan penonton semakin terfragmentasi.

Penulis Phillip Evans menyampaikan pada 2013 bahwa jaringan menantang hirarki tradisional. rantai nilai juga sanggup putus ( "mendekonstruksi") di mana aspek informasi sanggup dipisahkan dari acara fungsional. Data yang tersedia untuk biaya gratis atau sangat rendah membuat lebih sulit bagi berbasis informasi, bisnis yang terintegrasi secara vertikal tetap utuh. 

Evans mengatakan: "Cerita dasar di sini ialah bahwa apa yang dulu terintegrasi secara vertikal, persaingan oligopolistik antara jenis dasarnya sama dari pesaing berkembang, dengan satu cara atau yang lain, dari struktur vertikal ke horizontal Mengapa yang terjadi Sudah terjadi.? lantaran biaya transaksi yang jatuh dan lantaran skala ialah polarisasi. The penurunan drastis atas biaya transaksi melemahkan lem yang memegang rantai nilai bersama-sama, dan memungkinkan mereka untuk memisahkan. 

" Dia memakai Wikipedia sebagai referensi jaringan yang telah menantang model bisnis ensiklopedia tradisional. Evans memprediksi munculnya bentuk gres dari organisasi industri yang disebut "stack", analog dengan tumpukan teknologi, di mana pesaing mengandalkan platform umum input (layanan atau informasi), intinya layering sisa potongan bersaing rantai nilai mereka di atas platform umum ini. 

Keberlanjutan

Dalam dekade terakhir, keberlanjutan - atau kemampuan untuk berhasil mempertahankan perusahaan dalam konteks yang berubah dengan cepat lingkungan, sosial, kesehatan, dan keadaan ekonomi - telah muncul sebagai aspek penting dari setiap pengembangan strategi. Penelitian berfokus pada perusahaan dan pemimpin yang telah terintegrasi keberlanjutan dalam taktik komersial telah mengakibatkan munculnya konsep "keberlanjutan tertanam" - didefinisikan oleh penulisnya Chris Laszlo dan Nadya Zhexembayeva sebagai "penggabungan lingkungan, kesehatan, dan nilai sosial ke dalam bisnis inti tanpa trade-off dalam harga atau kualitas -. dengan kata lain, tanpa premium sosial atau hijau " 

Laszlo dan penelitian Zhexembayeva memperlihatkan bahwa tertanam keberlanjutan menyampaikan setidaknya tujuh peluang yang berbeda untuk nilai bisnis dan penciptaan keunggulan kompetitif: 

• yang lebih baik manajemen risiko, 
• peningkatan efisiensi melalui pengurangan limbah dan penggunaan sumber daya, 
• diferensiasi produk yang lebih baik, 
• pintu masuk gres pasar, 
• meningkatkan merk dan reputasi,
• kesempatan yang lebih besar untuk mempengaruhi standar industri, dan
• peluang yang lebih besar untuk penemuan radikal.

Nadya Zhexembayeva 2014 penelitian lebih lanjut memperlihatkan bahwa penemuan yang didorong oleh penipisan sumber daya sanggup menimbulkan laba kompetitif yang fundamental untuk produk perusahaan dan jasa, serta taktik perusahaan secara keseluruhan, ketika prinsip-prinsip hak penemuan diterapkan.

Strategi Sebagai Pembelajaran

Pada tahun 1990, Peter Senge, yang telah bekerja sama dengan Arie de Geus di Dutch Shell, dipopulerkan de gagasan Geus 'dari "organisasi pembelajaran". Teorinya ialah bahwa mengumpulkan dan menganalisis informasi merupakan kebutuhan yang diharapkan untuk keberhasilan bisnis di era informasi. Untuk melaksanakan hal ini, Senge menyatakan bahwa organisasi akan perlu disusun sedemikian rupa sehingga:

• Orang-orang sanggup terus memperluas kapasitas mereka untuk berguru dan menjadi produktif.
• Pola berpikir yang gres diasuh.
• Aspirasi kolektif didorong.
• Masyarakat dianjurkan untuk melihat "gambaran keseluruhan" bersama-sama.
• Senge mengidentifikasi lima disiplin organisasi pembelajaran.

Tanggung jawab pribadi, kemandirian, dan penguasaan - Kami mendapatkan bahwa kita ialah tuan dari nasib kita sendiri. Kami membuat keputusan dan hidup dengan konsekuensi dari mereka. Ketika persoalan perlu diperbaiki, atau kesempatan dieksploitasi, kami mengambil inisiatif untuk berguru keterampilan yang diharapkan untuk menyelesaikannya.

• Model mental - Kita perlu mengeksplorasi model mental pribadi kita untuk memahami imbas halus mereka mempunyai sikap kita.
• Visi bersama - Visi mana kita ingin berada di masa depan dibahas dan dikomunikasikan kepada semua. Ini menyampaikan bimbingan dan energi untuk perjalanan ke depan.
• Pembelajaran Team - Kita berguru bersama dalam tim. Ini melibatkan pergeseran dari "semangat advokasi untuk semangat penyelidikan".
• Sistem berpikir - Kami melihat seluruh daripada bagian. Ini ialah apa Senge menyebut "Kelima disiplin". Ini ialah perekat yang mengintegrasikan empat lainnya ke dalam taktik yang koheren. Untuk pendekatan alternatif untuk "organisasi pembelajaran", lihat Garratt, B. (1987).

Geoffrey Moore (1991) dan R. Frank dan P. Masak juga mendeteksi pergeseran sifat persaingan. Pasar didorong oleh standar teknis atau oleh "efek jaringan" sanggup menyampaikan perusahaan mayoritas dekat-monopoli. Hal yang sama berlaku dari industri jaringan di mana interoperabilitas membutuhkan kompatibilitas antara pengguna. Contohnya termasuk Internet Explorer dan dominasi awal Amazon untuk industri masing-masing. Penurunan kemudian IE memperlihatkan bahwa dominasi tersebut mungkin hanya sementara.

Moore memperlihatkan bagaimana perusahaan bisa mencapai posisi iri dengan memakai proses adopsi lima tahap E.M. Rogers 'dan berfokus pada satu kelompok pelanggan pada satu waktu, memakai setiap kelompok sebagai dasar untuk mencapai kelompok berikutnya. Langkah yang paling sulit ialah membuat transisi antara pengenalan dan penerimaan massa. (Lihat Crossing jurang). Jika berhasil perusahaan sanggup membuat imbas bandwagon dimana momentum membangun dan produknya menjadi standar de facto.

Strategi Sebagai Beradaptasi Dengan Perubahan

Pada tahun 1969, Peter Drucker membuat istilah Age of Discontinuity untuk menggambarkan perubahan cara mengganggu kehidupan. Di zaman kontinuitas mencoba untuk memprediksi masa depan dengan ekstrapolasi dari masa kemudian sanggup akurat. Namun berdasarkan Drucker, kita kini dalam usia diskontinuitas dan ekstrapolasi tidak efektif. Dia mengidentifikasi empat sumber diskontinuitas: teknologi baru, globalisasi, pluralisme budaya dan modal pengetahuan.

Pada tahun 1970, Alvin Toffler dalam Future Shock dijelaskan tren menuju percepatan tingkat perubahan. Dia menggambarkan bagaimana fenomena sosial dan teknis mempunyai rentang hidup lebih pendek dengan setiap generasi, dan ia mempertanyakan kemampuan masyarakat untuk mengatasi kecemasan yang dihasilkan gejolak dan menyertai. 

Dalam periode era masa kemudian perubahan selalu diselingi dengan waktu stabilitas. masyarakat diperbolehkan ini untuk mengasimilasi perubahan sebelum perubahan berikutnya tiba. Tapi periode ini stabilitas telah semua tapi menghilang pada kurun ke-20 akhir. Pada tahun 1980 di The Third Wave, Toffler ditandai pergeseran perubahan tanpa henti sebagai ciri tahap ketiga peradaban (dua fase pertama ialah gelombang pertanian dan industri). 

Pada tahun 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) dijelaskan "jendela strategis" dan menekankan pentingnya waktu (baik masuk dan keluar) dari setiap taktik yang diberikan. Hal ini mengakibatkan beberapa perencana strategis untuk membangun direncanakan lama ke dalam taktik mereka. 

Pada tahun 1983, Noel Tichy menulis bahwa lantaran kita semua makhluk dari kebiasaan kita cenderung untuk mengulangi apa yang kita merasa nyaman dengan. Dia menulis bahwa ini ialah perangkap yang membatasi kreativitas kita, mencegah kita dari mengeksplorasi ide-ide baru, dan menghambat berurusan kami dengan penuh kompleksitas persoalan baru. Ia mengembangkan metode sistematis berurusan dengan perubahan yang terlibat melihat setiap persoalan gres dari tiga sudut: teknis dan produksi, alokasi politik dan sumber daya, dan budaya perusahaan.

Pada tahun 1989, Charles Handy mengidentifikasi dua jenis perubahan. "Strategis drift" ialah perubahan sedikit demi sedikit yang terjadi begitu halus bahwa itu tidak melihat hingga terlambat. Sebaliknya, "perubahan transformasional" ialah tiba-tiba dan radikal. Hal ini biasanya disebabkan oleh diskontinuitas (atau guncangan eksogen) dalam lingkungan bisnis. Titik di mana tren gres dimulai disebut "belok titik strategis" oleh Andy Grove. titik infleksi bisa halus atau radikal.

Pada tahun 1990, Richard Pascale menulis bahwa perubahan tanpa henti mengharuskan bisnis senantiasa mengembangkan diri. Pepatah terkenal ialah "Tidak ada yang gagal ibarat keberhasilan" yang maksudnya bahwa apa ialah kekuatan kemarin menjadi akar dari kelemahan ketika ini, Kita cenderung bergantung pada apa yang bekerja kemarin dan menolak untuk melepaskan apa yang bekerja sangat baik bagi kami di masa kemudian . Berlaku taktik menjadi diri mengkonfirmasikan. Untuk menghindari perangkap ini, bisnis harus merangsang semangat penyelidikan dan debat yang sehat. Mereka harus mendorong proses kreatif pembaruan diri berdasarkan konflik yang konstruktif.

Pada tahun 1996, Adrian Slywotzky memperlihatkan bagaimana perubahan dalam lingkungan bisnis yang tercermin dalam migrasi nilai antara industri, antara perusahaan, dan di dalam perusahaan. Dia mengklaim bahwa mengenali pola balik migrasi nilai ini diharapkan kalau kita ingin memahami dunia perubahan kacau. Dalam "Pola Profit" (1999) ia menggambarkan perjuangan sebagai dalam keadaan antisipasi strategis ketika mereka mencoba untuk menemukan pola yang muncul. Slywotsky dan timnya mengidentifikasi 30 pola yang telah mengubah industri sehabis industri.

Pada tahun 1997, Clayton Christensen (1997) mengambil posisi bahwa perusahaan besar bisa gagal justru lantaran mereka melaksanakan segalanya dengan benar semenjak kemampuan organisasi juga menentukan cacat nya. Tesis Christensen ialah bahwa perusahaan yang beredar kehilangan kepemimpinan pasar mereka ketika dihadapkan dengan teknologi mengganggu. 

Dia disebut pendekatan untuk menemukan pasar negara berkembang untuk teknologi mengganggu pemasaran agnostik, yaitu, pemasaran di bawah perkiraan implisit bahwa tidak ada satu - bukan perusahaan, bukan pelanggan - sanggup tahu bagaimana atau dalam jumlah yang produk mengganggu sanggup atau akan dipakai tanpa pengalaman menggunakannya.

Pada tahun 1999, Constantinos Markides ulang sifat perencanaan strategis. Dia menggambarkan pembentukan taktik dan implementasi sebagai, tidak pernah berakhir, proses yang terintegrasi yang berkelanjutan memerlukan penilaian ulang terus menerus dan reformasi. manajemen strategis ialah direncanakan dan muncul, dinamis dan interaktif.

J. Moncrieff (1999) menekankan dinamika strategi. Dia mengklaim bahwa taktik sebagian disengaja dan sebagian tidak direncanakan. Unsur yang tidak direncanakan berasal dari taktik muncul yang dihasilkan dari munculnya peluang dan ancaman dalam lingkungan dan dari "strategi dalam aksi" (ad hoc tindakan seluruh organisasi).

David Teece memelopori penelitian wacana manajemen strategis berbasis sumber daya dan perspektif kemampuan dinamis, didefinisikan sebagai "kemampuan untuk mengintegrasikan, membangun, dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal untuk mengatasi lingkungan yang berubah cepat". 1997 kertas-Nya (dengan Gary Pisano dan amy Shuen) "Kemampuan Dinamis dan Manajemen Strategis" ialah kertas yang paling dikutip dalam ekonomi dan bisnis untuk periode dari tahun 1995 hingga 2005.

Pada tahun 2000, Gary Hamel dibahas pembusukan strategis, gagasan bahwa nilai setiap strategi, tidak peduli seberapa brilian, meluruh dari waktu ke waktu. 

Strategi Sebagai Keunggulan Operasional

Kualitas

Sekelompok besar teori merasa tempat di mana bisnis barat yang paling kurang ialah kualitas produk. W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby dan Armand Feignbaum menyarankan teknik perbaikan kualitas total manajemen mutu ibarat (TQM), perbaikan terus-menerus (kaizen ), lean manufacturing, Six Sigma, dan kembali pada kualitas (ROQ).

Sebaliknya, James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart, dan Christopher Lovelock (1994), merasa bahwa layanan pelanggan miskin ialah masalah. Mereka memberi kami diagram fishbone, layanan charting, Total Customer Service (TCS), rantai laba layanan, analisis kesenjangan layanan, pertemuan layanan, visi layanan strategis, pemetaan layanan, dan tim layanan. Asumsi yang mendasari mereka ialah bahwa ada sumber yang lebih baik dari keunggulan kompetitif dari aliran berkelanjutan pelanggan senang.

manajemen proses memakai beberapa teknik dari manajemen kualitas produk dan beberapa teknik dari manajemen layanan pelanggan. Ini terlihat pada kegiatan sebagai proses yang berurutan. Tujuannya ialah untuk menemukan inefisiensi dan membuat proses lebih efektif. Meskipun mekanisme mempunyai sejarah panjang, dating kembali ke Taylorisme, ruang lingkup penerapan mereka telah sangat melebar, tanpa meninggalkan aspek perusahaan bebas dari proses perbaikan potensial. Karena penerapan yang luas dari teknik manajemen proses, mereka sanggup dipakai sebagai dasar untuk keunggulan kompetitif.

Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos, dan Earl Sasser mengamati bahwa bisnis menghabiskan lebih pada akuisisi pelanggan dari pada retensi. Mereka memperlihatkan bagaimana keunggulan kompetitif sanggup ditemukan dalam memastikan bahwa pelanggan kembali lagi dan lagi. Reicheld memperluas konsep untuk memasukkan loyalitas dari karyawan, pemasok, distributor dan pemegang saham. 

Mereka mengembangkan teknik untuk memperkirakan nilai pelanggan seumur hidup (CLV) untuk menilai relasi jangka panjang. Konsep beranak upaya untuk menyusun kembali penjualan dan pemasaran menjadi suatu perjuangan jangka panjang yang membuat relasi yang berkelanjutan (disebut relasi jual, relasi pemasaran, dan manajemen relasi pelanggan). manajemen relasi pelanggan (CRM) perangkat lunak menjadi potongan integral banyak perusahaan.

Reengineering

Michael Hammer dan James Champy merasa bahwa sumber daya ini perlu direstrukturisasi. Dalam sebuah proses yang mereka berlabel rekayasa ulang, perusahaan melaksanakan reorganisasi aset mereka di sekitar seluruh proses daripada tugas. Dengan cara ini tim orang melihat proyek melalui, dari awal hingga selesai. Ini dihindari silo fungsional di mana departemen terisolasi jarang berbicara satu sama lain. Hal ini juga dihilangkan limbah lantaran tumpang tindih fungsional dan komunikasi antar departemen.

Pada tahun 1989 Richard Lester dan peneliti di MIT Industrial Performance Center mengidentifikasi tujuh praktik terbaik dan menyimpulkan bahwa perusahaan harus mempercepat pergeseran dari produksi massal biaya rendah produk standar. Tujuh bidang praktek terbaik adalah: 

• Perbaikan terus-menerus simultan dalam biaya, kualitas, pelayanan, dan penemuan produk
• Meruntuhkan kendala organisasi antar departemen
• Menghilangkan lapisan manajemen membuat hirarki organisasi datar.
• Hubungan lebih bersahabat dengan pelanggan dan pemasok
• Cerdas penggunaan teknologi baru
• Fokus global
• Meningkatkan keterampilan sumber daya manusia

Pencarian praktik terbaik juga disebut benchmarking. Hal ini melibatkan menentukan di mana Anda perlu memperbaiki, menemukan sebuah organisasi yang luar biasa di tempat ini, maka mempelajari perusahaan dan menerapkan praktek-praktek terbaik di perusahaan Anda.

Perspektif Lain Tentang Strategi 

Strategi Sebagai Pemecahan Masalah 

Profesor Richard P. Rumelt dijelaskan taktik sebagai jenis pemecahan persoalan pada tahun 2011. Dia menulis bahwa taktik yang baik mempunyai struktur yang mendasari disebut kernel. Kernel mempunyai tiga bagian: 1) Diagnosis yang mendefinisikan atau menjelaskan sifat tantangan; 2) Kebijakan membimbing untuk menangani tantangan; dan 3) tindakan koheren dirancang untuk melaksanakan kebijakan membimbing. Presiden Kennedy diuraikan tiga unsur dari taktik dalam Krisis Misil Kuba Alamat untuk Bangsa 22 Oktober 1962:

Diagnosis: "Pemerintah ini, ibarat yang dijanjikan, telah mempertahankan pengawasan terdekat dari penumpukan militer Soviet di pulau Kuba. Dalam seminggu terakhir, bukti terang telah memutuskan fakta bahwa serangkaian situs rudal ofensif kini dalam persiapan di pulau dipenjara. Tujuan dari pangkalan ini bisa tidak lain untuk menyampaikan kemampuan serangan nuklir terhadap Belahan Barat. "

Membimbing Kebijakan: "Tujuan teguh kami, oleh lantaran itu, harus untuk mencegah penggunaan rudal ini terhadap ini atau negara lain, dan untuk mengamankan penarikan atau peniadaan mereka dari belahan bumi Barat."

Rencana Aksi: Pertama antara tujuh langkah nomor ialah sebagai berikut: "Untuk menghentikan penumpukan ofensif ini karantina yang ketat pada semua peralatan militer ofensif di bawah pengiriman ke Kuba sedang dimulai. Semua kapal apapun menuju Kuba dari bangsa atau port apapun akan, kalau ditemukan mengandung muatan senjata ofensif, akan berbalik. 

Manajemen strategis aktif diharapkan pengumpulan informasi aktif dan pemecahan persoalan yang aktif. Pada hari-hari awal Hewlett-Packard (HP), Dave Packard dan Bill Hewlett merancang gaya manajemen aktif yang mereka sebut manajemen dengan berjalan di sekitar (MBWA). 

Manajer senior HP yang jarang di meja mereka. Mereka menghabiskan sebagian besar hari-hari mereka mengunjungi karyawan, pelanggan, dan pemasok. kontak pribadi dengan orang-orang kunci yang disediakan mereka dengan landasan yang solid dari mana taktik yang layak sanggup dibuat. Manajemen konsultan Tom Peters dan Robert H. 

Waterman telah memakai istilah pada tahun 1982 buku mereka In Search of Excellence:. Pelajaran Dari Perusahaan Terbaik-Run Amerika Beberapa manajer Jepang memakai sistem yang sama, yang berasal di Honda, dan kadang kala disebut 3 G (Genba, Genbutsu, dan Genjitsu, yang diterjemahkan ke dalam "tempat yang sebenarnya", "hal yang sebenarnya", dan "situasi aktual").

Kreatif Vs Pendekatan Analitik 

Pada tahun 2010, IBM merilis sebuah studi meringkas tiga kesimpulan dari 1.500 CEO di seluruh dunia: 1) kompleksitas meningkat, 2) perusahaan tidak dilengkapi untuk mengatasi kompleksitas ini, dan 3) kreativitas kini kompetensi kepemimpinan yang paling penting. IBM menyampaikan bahwa itu diharapkan dalam semua aspek kepemimpinan, termasuk pemikiran strategis dan perencanaan. 

Demikian pula, Mckeown beropini bahwa ketergantungan yang berlebihan pada setiap pendekatan tertentu untuk taktik berbahaya dan bahwa beberapa metode yang sanggup dipakai untuk menggabungkan kreativitas dan analisis untuk membuat sebuah "pendekatan untuk membentuk masa depan", yang sulit untuk menyalin. 

Non-Strategis Manajemen 

Sebuah 1938 risalah oleh Chester Barnard, berdasarkan pengalamannya sendiri sebagai seorang direktur bisnis, menggambarkan proses informal, intuitif, non-dirutinkan dan melibatkan terutama lisan, komunikasi 2 arah. Bernard menyampaikan "Proses ialah penginderaan organisasi secara keseluruhan dan total situasi yang relevan dengan itu. Ini melampaui kapasitas metode hanya intelektual, dan teknik diskriminasi faktor situasi. Istilah yang berkaitan dengan itu ialah "perasaan", "penghakiman", "rasa", "proporsi", "keseimbangan", "kesesuaian". Ini ialah persoalan seni bukan ilmu. 

Pada tahun 1973, Mintzberg menemukan bahwa manajer senior biasanya menghadapi situasi tak terduga sehingga mereka menyusun taktik dengan cara ad hoc, fleksibel, dinamis, dan implisit. Dia menulis, "Pekerjaan itu melahirkan adaptif informasi-manipulator yang lebih menentukan situasi konkret hidup. Manajer bekerja dalam lingkungan stimulus-respon, dan beliau berkembang dalam karyanya preferensi yang terang untuk tindakan hidup. 

Pada tahun 1982, John Kotter mempelajari kegiatan sehari-hari dari 15 direktur dan menyimpulkan bahwa mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka mengembangkan dan bekerja jaringan relasi yang menyampaikan wawasan umum dan rincian spesifik untuk keputusan strategis. Mereka cenderung memakai "peta jalan mental" daripada teknik perencanaan yang sistematis. 

1984 studi Daniel Isenberg untuk manajer senior menemukan bahwa keputusan mereka sangat intuitif. Eksekutif sering mencicipi apa yang akan mereka lakukan sebelum mereka bisa menjelaskan mengapa. Dia mengaku pada tahun 1986 bahwa salah satu alasan untuk ini ialah kompleksitas keputusan strategis dan ketidakpastian informasi yang dihasilkan. 

Zuboff mengklaim bahwa teknologi informasi telah melebar kesenjangan antara manajer senior (yang biasanya membuat keputusan strategis) dan manajer tingkat operasional (yang biasanya membuat keputusan rutin). 

Dia menuduh bahwa sebelum meluasnya penggunaan sistem komputer, manajer, bahkan pada tingkat yang paling senior, terlibat dalam kedua keputusan strategis dan manajemen rutin, tetapi sebagai komputer difasilitasi (dia menyebutnya "deskilled") proses rutin, kegiatan ini dipindahkan lanjut turun hirarki, meninggalkan manajemen senior gratis untuk pengambilan keputusan strategis.

Pada tahun 1977, Abraham Zaleznik dibedakan pemimpin dari manajer. Dia menggambarkan pemimpin sebagai visioner yang menginspirasi, sedangkan manajer peduli wacana proses. Dia mengklaim bahwa munculnya manajer ialah penyebab utama penurunan bisnis Amerika di tahun 1970-an dan 1980-an. Kurangnya kepemimpinan ialah yang paling merusak di tingkat manajemen strategis di mana ia sanggup melumpuhkan seluruh organisasi. 

Dr Maretha Prinsloo mengembangkan kognitif Proses Profile (CPP) psikometri dari karya Elliott Jacques. CPP ialah psikometri berbasis komputer yang profil kapasitas seseorang untuk berpikir strategis. Hal ini dipakai di seluruh dunia dalam menentukan dan mengembangkan orang untuk kiprah strategis.

Menurut Pojok, Kinichi, dan Keats, pengambilan keputusan strategis dalam organisasi terjadi pada dua tingkat: individu dan agregat. Mereka mengembangkan model pengambilan keputusan strategis paralel. Model ini mengidentifikasi dua proses paralel yang melibatkan mendapatkan perhatian, pengkodean informasi, penyimpanan dan pengambilan informasi, pilihan strategis, hasil strategis dan umpan balik. Proses individu dan organisasi berinteraksi pada setiap tahap. Misalnya, tujuan kompetisi berorientasi didasarkan pada pengetahuan wacana perusahaan yang bersaing, ibarat pangsa pasar mereka. 

Strategi Pemasaran 

1980-an juga melihat penerimaan yang luas dari teori positioning. Meskipun teori berasal Jack Trout pada tahun 1969, itu tidak mendapatkan penerimaan luas hingga Al Ries dan Jack Trout menulis buku klasik Positioning mereka: Pertempuran Untuk Pikiran Anda (1979). Premis dasarnya ialah bahwa taktik tidak harus dinilai oleh faktor internal perusahaan tetapi dengan cara pelanggan melihatnya relatif terhadap kompetisi. 

Kerajinan dan menerapkan taktik melibatkan membuat posisi dalam pikiran konsumen kolektif. Beberapa teknik memungkinkan penggunaan mudah dari teori positioning. pemetaan persepsi misalnya, membuat tampilan visual dari relasi antara posisi. skala multidimensi, analisis diskriminan, analisis faktor dan analisis conjoint teknik matematika yang dipakai untuk menentukan karakteristik yang paling relevan (disebut dimensi atau faktor) di mana posisi harus didasarkan. regresi preferensi sanggup dipakai untuk menentukan vektor posisi ideal dan analisis cluster sanggup mengidentifikasi kelompok posisi.

Pada tahun 1992 Jay Barney melihat taktik sebagai perakitan adonan optimal sumber daya, termasuk manusia, teknologi dan pemasok, dan kemudian mengkonfigurasi mereka dengan cara yang unik dan berkelanjutan. 

James Gilmore dan Joseph Pine menemukan keunggulan kompetitif dalam kustomisasi massal. teknik manufaktur yang fleksibel memungkinkan bisnis untuk individualize produk untuk setiap pelanggan tanpa kehilangan skala ekonomi. Ini secara efektif berubah produk ke layanan. Mereka juga menyadari bahwa kalau layanan ialah massal diadaptasi dengan membuat "kinerja" untuk setiap klien, layanan yang akan diubah menjadi "pengalaman". buku mereka, The Experience Economy, bersama dengan karya Bernd Schmitt meyakinkan banyak untuk melihat pelayanan sebagai bentuk teater. aliran pemikiran ini kadang kala disebut sebagai manajemen pengalaman pelanggan (CEM).

Strategi-Informasi Dan Teknologi-Driven 

Banyak industri dengan komponen informasi tinggi sedang diubah. Misalnya, Encarta dibongkar Encyclopædia Britannica (yang penjualannya telah anjlok 80% semenjak puncaknya sebesar $ 650 juta di tahun 1990) sebelum itu pada gilirannya, dikalahkan oleh ensiklopedia kolaboratif ibarat Wikipedia. Industri musik sama terganggu. Sektor teknologi telah menyampaikan beberapa taktik langsung. Misalnya, dari industri pengembangan perangkat lunak pengembangan perangkat lunak tangkas menyediakan model untuk proses pengembangan bersama.

Peter Drucker dikandung dari "pekerja pengetahuan" pada 1950-an. Dia menggambarkan bagaimana para pekerja lebih sedikit akan melaksanakan kerja fisik, dan lebih akan berlaku pikiran mereka. Pada tahun 1984, John Naisbitt berteori bahwa masa depan akan didorong oleh informasi: perusahaan yang dikelola informasi juga bisa mendapatkan keuntungan, namun profitabilitas apa yang disebut "informasi mengambang" (informasi bahwa perusahaan mempunyai dan lain-lain yang diinginkan) akan menghilang komputer murah membuat informasi lebih gampang diakses.

Daniel Bell (1985) meneliti konsekuensi sosiologis teknologi informasi, sementara Gloria Schuck dan Shoshana Zuboff melihat faktor psikologis. Zuboff dibedakan antara "teknologi mengotomatisasi" dan "informating teknologi". Dia mempelajari imbas yang baik terhadap para pekerja, manajer dan struktur organisasi. Dia terutama dikonfirmasi prediksi Drucker wacana pentingnya struktur yang fleksibel desentralisasi, tim kerja, mengembangkan pengetahuan dan kiprah sentral pekerja pengetahuan ini. Zuboff juga terdeteksi dasar gres untuk otoritas manajerial, berdasarkan pengetahuan (juga diprediksi oleh Drucker) yang ia disebut "manajemen partisipatif". 

Kematangan proses perencanaan 

McKinsey & Company mengembangkan model kematangan kemampuan pada 1970-an untuk menggambarkan kecanggihan proses perencanaan, dengan manajemen strategis peringkat tertinggi. Empat tahap meliputi:

Perencanaan keuangan, yang terutama wacana anggaran tahunan dan fokus fungsional, dengan memperhatikan terbatas untuk lingkungan;

Prakiraan berbasis perencanaan, yang meliputi anggaran multi-tahun dan alokasi modal yang lebih besar lengan berkuasa di seluruh unit bisnis;

Berikut Link Startegi Bisnis : Materi Lengkap Kuliah Startegi Bisnis Gratis

Sumber http://sumbermaterikuliah.blogspot.com