Cara Untuk Memasuki Dunia Usaha, Merintis Perjuangan Baru, Membeli Perusahaan Yang Sudah Didirikan, Profil Perjuangan Kecil Dan Pengembangannya

A.   CARA UNTUK MEMASUKI DUNIA USAHA

Ada tiga cara yang sanggup dilakukan untuk memulai suatu perjuangan atau memasuki dunia usaha:

• Merintis perjuangan gres (starting)

1.      Perusahaan milik sendiri (sole proprietorship), bentuk perjuangan yang dimiliki dan dikelola sendiri oleh seseorang.

2.      Persekutuan (partnership), suatu kerjasama (aosiasi) dua orang atau lebih yang secara gotong royong menjalankan perjuangan bersama.

3.      Perusahaan berbadan aturan (corporation), perusahaan yang didirikan atas dasar tubuh aturan dengan modal saham-saham.

• Dengan membeli perusahaan orang lain (buying)
• Kerjasama administrasi (franchising)

B.   MERINTIS USAHA BARU

Wirausaha ialah seseorang yang mengorganisir, mengelola, dan mempunyai keberanian menghadapi resiko.

Sebagai pengelola dan pemilik perjuangan (business owner manager) atau pelaksana perjuangan kecil (small business operator), ia harus memiliki:

• Kecakapan untuk bekerja
• Kemampuan mengorganisir
• Kreatif
• Lebih menyukai tantangan

Menurut hasil survei Peggy Lambing:

• Sekitar 43% responden (wirausaha) mendapat wangsit bisnis dari pengalaman yang diperoleh ketika bekerja di beberapa perusahaan atau tempat-tempat profesional lainnya.
• Sebanyak 15% responden telah mencoba dan mereka merasa bisa mengerjakannya dengan lebih baik.
• Sebanyak 11% dari wirausaha yang disurvei memulai perjuangan untuk memenuhi peluang pasar, sedangkan 46% lagi sebab hobi.

Menurut Lambing ada dua pendekatan utama yang dipakai wirausaha untuk mencari peluang dengan mendirikan perjuangan baru:

• Pendekatan ”in-side out” atau ”idea generation” yaitu pendekatan berdasarkan gagasan sebagai kunci yang menentukan keberhasilan usaha.
• Pendekatan ”the out-side in” atau “opportunity recognition” yaitu pendekatan yang menekankan pada basis wangsit merespon kebutuhan pasar sebagai kunci keberhasilan.

Berdasarkan pendekatan ”in-side out”, untuk memulai usaha, seseorang calon wirausaha harus mempunyai kompetensi usaha. Menurut Norman Scarborough, kompetensi perjuangan yang diharapkan meliputi:

• Kemampuan teknik
• Kemampuan pemasaran
• Kemampuan finansial
• Kemampuan hubungan

Dalam merintis perjuangan baru, ada beberapa hal yang harus diperhatikan:

• Bidang dan jenis perjuangan yang dimasuki.

Beberapa bidang perjuangan yang bisa dimasuki, diantaranya:

1. Bidang perjuangan pertanian (pertanian, kehutanan, perikanan, dan perkebunan).
2. Bidang perjuangan pertambangan (galian pasir, galian tanah, batu, dan bata).
3. Bidang perjuangan pabrikasi (industri perakitan, sintesis).
4. Bidang perjuangan konstruksi (konstruksi bangunan, jembatan, pengairan, jalan raya).
5. Bidang perjuangan perdangan (retailer, grosir, agen, dan ekspor-impor).
6. Bidang jasa keuangan (perbankan, asuransi, dan koperasi).
7. Bidang jasa perseorangan (potong rambut, salon, laundry, dan catering).
8. Bidang perjuangan jasa-jasa umum (pengangkutan, pergudangan, wartel, dan distribusi).
9. Bidang perjuangan jasa wisata (usaha jasa parawisata, pengusahaan objek dan daya tarik wisata dan perjuangan sarana wisata).
• Bentuk perjuangan dan kepemilikan yang akan dipilih
  
  

Ada beberapa kepemilikan perjuangan yang sanggup dipilih, diantaranya perusahaan perseorangan, komplotan (dua macam anggota sekutu umum dan sekutu terbatas), perseroan, dan firma.

• Tempat perjuangan yang akan dipilih
  
  

Dalam menentukan tempat perjuangan ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan, diantaranya:

1. Apakah tempat perjuangan tersebut gampang dijangkau oleh konsumen atau pelanggan maupun pasar?
2. Apakah tempat perjuangan bersahabat dengan sumber tenaga kerja?
3. Apakah bersahabat ke jalan masuk materi baku dan materi penolong lainnya ibarat alat pengangkut dan jalan raya
• Organisasi perjuangan yang akan digunakan.
• Kompleksitas organisasi perjuangan tergantung pada lingkup atau cakupan perjuangan dan skala usaha. Fungsi kewirausahaan dasarnya ialah kreativitas dan inovasi, sedangkan manajerial dasarnya ialah fungsi-fungsi manajemen. Semakin kecil perusahaan maka semakin besar fungsi kewirausahaan, tetapi semakin kecil fungsi manajerial yang dimilikinya.
• Lingkungan usaha
  
  

Lingkungan perjuangan sanggup menjadi pendorong maupun penghambat jalannya perusahaan. Lingkungan yang sanggup menghipnotis jalannya usaha/perusahaan ialah lingkungan mikro dan lingkungan makro.
Lingkungan mikro ialah lingkungan yang ada kaitan eksklusif dengan operasional perusahaan, ibarat pemasok, karyawan, pemegang saham, majikan, manajer, direksi, distributor, pelanggan/konsumen, dan lainnya.
Lingkungan makro ialah lingkungan diluar perusahaan yang sanggup menghipnotis daya hidup perusahaan secara keseluruhan, mencakup lingkungan ekonomi, lingkungan teknologi, lingkungan sosial, lingkungan sosiopolitik, lingkungan demografi dan gaya hidup.

C.   MEMBELI PERUSAHAAN YANG SUDAH DIDIRIKAN

Banyak alasan mengapa seseorang menentukan membeli perusahaan yang sudah ada daripada mendirikan atau merintis perjuangan baru, antara lain:

• Resiko lebih rendah
• Lebih mudah
• Memiliki peluang untuk membeli dengan harga yang sanggup ditawar

Membeli perusahaan yang sudah adaa juga mengandung permasalahan, yaitu:

• Masalah eksternal, yaitu lingkungan contohnya banyaknya pesaing dan ukuran peluang pasar
• Masalah internal, yaitu masalah-masalah yang ada dalam perusahaan, contohnya image atau reputasi perusahaan.

Franchising (Kerjasama Manajemen/Waralaba)

Franchising adalah kerjasama administrasi untuk menjalankan perusahaan cabang/penyalur. Inti dari Franchising adalah memberi hak monopoli untuk menyelenggarakan perjuangan dari perusahaan induk.

Franchisor adalah (perusahaan induk) ialah perusahaan yang memberi lisensi, sedangkan franchise adalah perusahaan pemberi lisensi (penyalur atau dealer).

Bentuk	Kelebihan	Kekurangan
Merintis usaha	Gagasan Murni Bebas beroperasi Fleksibel dan gampang penggunaan	Pengakuan nama barang Fasilitas inefisien Persaingan kurang diketahui
Membeli perusahaan	Kemungkinan sukses Lokasi sudah cocok Karyawan dan pemasok biasanya sudah mantap Sudah siap operasi	Perusahaan yang dijual biasanya lemah Peralatan tak efisien Mahal Sulit inovasi
Kerjasama manajemen	Mendapat pengalaman dalam logo, nama, metoda teknik produksi, training dan pemberian modal Penggunaan nama, Merek yang sudah dikenal	Tidak mandiri Kreativitas tidak berkembang Menjadi independen, terdominasi, rentan terhadap perubahan franchisor

D.   PROFIL USAHA KECIL DAN PENGEMBANGANNYA

a. Tahap Studi Kelayakan Studi kelayakan perjuangan secara umum sanggup dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut :

1.        Tahap Penemuan ide. Pada tahap ini wirausaha mempunyai wangsit untuk merintis perjuangan barunya. Ide tersebut kemudian dirumuskan dan diidentifikasi. Misalnya peluang bisnis apa saja yang paling menawarkan keuntungan, yaitu: bisnis industri, perakitan, perdagangan, perjuangan jasa, atau jenis perjuangan lainnya yang dianggap paling layak.

2.        Memformulasikan Tujuan. Tahap ini ialah tahap perumusan visi dan misi bisnis. Apa visi dan misi bisnis yang hendak diemban sesudah jenis bisnis tersebut diidentifikasi? Apakah misinya untuk membuat barang dan jasa yang sangat diharapkan masyarakat sepanjang waktu ataukah untuk membuat keuntungan yang langgeng?

3.        Tahap Analisis. Proses sistematis yang dilakukan untuk membuat suatu keputusan apakah bisnis tersebut layak dilaksanakan atau tidak. Tahapan ini dilakukan ibarat mekanisme proses penelitian ilmiah lainnya, yaitu dimulai dengan mengumpulkan data, mengolah, menganalisis, dan menarik kesimpulan. Kesimpulan dalam studi kelayakan perjuangan hanya dua, yaitu dilaksanakan (go) atau tidak dilaksanakan (no go).

4.        Tahap Keputusan. Langkah berikutnya ialah tahap mengambil keputusan apakah bisnis layak dilaksanakan atau tidak. Karena menyangkut keperluan investasi yang mengandung risiko, maka keputusan bisnis biasanya berdasarkan beberapa kriteria investasi, ibarat Pay Back Pe¬riod (PBP), Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return, dan sebagainya

Setelah wangsit untuk memulai perjuangan muncul, maka langkah pertama yang harus dilakukan ialah membuat perencanaan.

Perencanaan usaha adalah suatu cetak biru tertulis (blue-print) yang berisikan wacana misi usaha, proposal usaha, operasional usaha, rincian finansial, seni administrasi usaha, peluang pasar yang mungkin diperoleh, dan kemampuan serta keterampilan pengelolanya. Perencanaan perjuangan sebagai persiapan awal mempunyai dua fungsi penting, yaitu :

·                     Sebagai anutan mencapai keberhasilan administrasi usaha

·                     Sebagai alat untuk mengajukan kebutuhan permodalan yang bersumber dan luar.

Beberapa unsur penting dalam perencanaan usaha, yaitu :

1.                  Ringkasan direktur (executive summary)

2.                  Pernyataan misi (mission statement)

3.                  Lingkungan perjuangan (business environment)

4.                  Perencanaan pemasaran (marketing plan)

5.                  Tim administrasi (management team).

6.                  Data finansial (financial data).

7.                  Aspek-apek legal (legal consideration).

8.                  Jaminan asuransi (insurance requirements).

9.                  Orang-orang penting (key person).

10.              Pemasok (supliers).

11.              Risiko (risk).

b. Profil Usaha Kecil Sampai ketika ini batasan perjuangan kecil masih berbeda-beda tergantung pada fokus permasalahannya masing-masing. Usaha kecil telah didefinisikan dengan cara yang berbeda tergantung pada kepentingan organisasi.

Dan Steinhoff dan John F. Burgess (1993: 14),
“A small business is one which independently owned and operated and is not dominant in its field”.

“Small Business Development Centre” University of Winconsin-Madison, perusahaan kecil mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: “Greater potential, greater risk, limited access to capital, one or few managers, and less able to survive major mistakes”.

M. Kusman Sulaeman (1988-1989:43), mengemukakan beberapa ciri pekerjaan manajerial dari perjuangan kecil, yaitu :
“No training, job is directly important, challenging, satisfying, less formal work, much operating, mixed works, direct contact, informal communication, and much more telephone, sales less than $200 m, earning/share is low, less diversified production, less conservative financing method, and market position is weak, more operational, routine work, authoritarian, short term thinking, and operating orientation”.

Di Indonesia sendiri belum ada batasan dan kriteria yang baku mengenai perjuangan kecil, Berbagai instansi memakai batasan dan knitenia menunut fokus penmasalahan yang dituju. Dalam Undang-undang No. 9/1995 Pasal 5 wacana perjuangan kecil disebutkan beberapa kriteria perjuangan kecil sebagai berikut:
1) Memiliki kekayaan higienis paling banyak Rp 200.000.000 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, atau
2) Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000 (satu miliar rupiah).

Biro Pusat Statistik Indonesia (BPS) mendefinisikan perjuangan kecil dengan ukuran tenaga kerja, yaitu 5 hingga dengan 19 orang yang terdiri (termasuk) pekerja garang yang dibayar, pekerja pemilik, dan pekerja keluarga. Perusahaan industri yang mempunyai tenaga kerja kurang dan 5 orang diklasifikasikan sebagai industri rumah tangga (home indus¬tri). Berbeda dengan pembagian terstruktur mengenai yang dikemukakan oleh Stanley dan Morse, bahwa industri yang menyerap tenaga kerja 1-9 orang termasuk industri kerajinan numah tangga. Industri kecil menyerap 10-49 orang, industri sedang menyerap 50-99 orang, dan industri besar menyerap tenaga kerja 100 orang lebih.

Pada perjuangan kecil, manajer yang mengoperasikan perusahaan ialah pemilik, majikan, dan investor yang me-ngambil aneka macam keputusannya secara mandiri. Jumlah modal yang diharapkan juga biasanya relatif kecil dan hanya dari beberapa sumber saja. Karena permodalan nelatif kecil dan dikelola secana mandiri, maka kawasan operasinya juga ialah lokal, majikan dan karyawan tinggal dalam suatu kawasan yang sama, materi baku lokah dan pemasarannyapun hanya pada lokasi/daerah tertentu. Akan tetapi, secara keseluruhan meru-pakan sektor yang bisa menyerap tenaga kerja lokal yang cukup besar dan tersebar.

Komisi untuk Perkembangan Ekonomi (Commity for Economic Development—CED), mengemukakan kriteria perjuangan kecil sebagai berikut:
1) Manajemen berdiri sendiri, manajer ialah pemilik.
2) Modal disediakan oleh pemilik atau sekelompok kecil.
3) Daerah operasi bersifat lokal.
4) Ukuran dalam keseluruhan relatif kecil.


Kekuatan dan kelemahan Usaha Kecil
Bebenapa kekuatan perjuangan kecil antara lain:

1.        Memiliki kebebasan untuk bertindak. Bila ada perubahan, contohnya perubahan produk baru, teknologi baru, dan perubahan mesin baru, perjuangan kecil bisa bertindak dengan cepat untuk menyesuaikan dengan keadaan yang berubah tersebut. Sedangkan, pada perusahaan besar, tindakan cepat tersebut susah dilakukan.

2.        Fleksibel. Perusahaan kecil sangat luwes, ia sanggup menyesuaikan dengan kebutuhan setempat. Bahan baku, tenaga kerja dan pemasaran produk perjuangan kecil pada umumnya memakai sumber-sumber setempat yang bersifat lokal. Beberapa perusahaan kecil di antaranya memakai materi baku dan tenaga kerja bukan lokal yaitu menda-tangkan dari kawasan lain atau impor.

3.        Tidak gampang goncang. Karena materi baku dan sumber daya lainnya kebanyakan lokal, maka perusahaan kecil tidak rentan terhadap fluktuasi materi baku impor. Bahkan bila materi baku impor sangat mahal sebagai tanggapan tingginya nilai mata uang asing, maka kenaikan mata uang abnormal tersebut sanggup dijadikan peluang dengan memproduksi barang-barang untuk keperluan ekspor.

Kelemahan perusahaan kecil dua aspek, yaitu :
Aspek kelemahan struktural. Kelemahan dalam struktur perusahaan contohnya kelemahan dalam bidang administrasi dan organisasi, kelemahan dalam pengendalian mutu, kelemahan dalam mengadopsi dan penguasaan teknologi, kesulitan mencari permodalan, tenaga kerja masih lokal, dan terbatasnya jalan masuk pasar. Kelemahan faktor struktural yang satu saling terkait dengan faktor yang lain kemudian membentuk bulat ketergantungan yang tidak berujung pangkal dan membuat perjuangan kecil terdominasi dan rentan.

Secara struktural, salah satu kelemahan perjuangan kecil yang paling menonjol ialah kurangnya permodalan. Akibatnya terjadi ketergantungan pada kekuatan pemilik modal. Karena pemilik modal juga lebih menguasai sumber-sumber materi baku dan sanggup mengusahakan materi baku, maka pengusaha kecil mempunyai ketergan-tungan pada pemilik modal yang sekaligus penguasa materi baku. Akibat dan ketergantungan tersebut, otomatis harga jual produk yang dihasilkan perjuangan kecil secara tidak eksklusif ditentukan oleh penguasa pasar dan pemilik modal, maka terjadilah pasar monopsoni.

Dengan kondisi ini, maka batas keuntungan pengusaha kecil ditentukan oleh batas harga jual produk dan batas harga beli materi baku. Terjadilah repatriasi keuntungan yang menjadikan permodalan perjuangan kecil jumlahnya tetap kecil. Kondisi tersebut menjadikan ketengantungan pengusaha kecil yang menjadi buruh pada perusahaan sendiri dengan upah yang ditentukan oleh batas keuntungan dari pemilik modal sekaligus penguasa pasar dan penguasa sumber-sumber materi baku.

Aspek kelemahan Kultural. Kelemahan kultural menjadikan kelemahan struktural. Kelemahan kultural menjadikan kurangnya jalan masuk informasi dan lemahnya aneka macam persyaratan lain guna memperoleh jalan masuk permodalan, pemasaran, dan materi baku, seperti:

·           Informasi peluang dan cara memasarkan produk.

·           Informasi untuk mendapat materi baku yang baik, murah, dan gampang didapat.

·           Informasi untuk memperoleh akomodasi dan pemberian pengusaha besar dalam menjalin kekerabatan kemitraan.

·           Informasi wacana tata cara pengembangan produk, baik desain, kualitas, maupun kemasannya.

·           Informasi untuk menambah sumber permodalan dengan persyaratan yang terjangkau.

c. Pengembangan Usaha Kecil 
Banyak konsep yang dikemukakan oleh para andal ekonomi dan administrasi modern wacana cara meraih keberhasilan perjuangan kecil dalam mempertahankan eksistensinya secara dinamis. Dalam aneka macam konsep seni administrasi bersaing dikemu-kakan bahwa keberhasilan suatu perusahaan sangat tergantung pada kemampuan internal. Untuk menghadapi kondisi jangka panjang dan dinamis, perusahaan harus dikembangkan melalui seni administrasi yang berbasis pada pengembangan sumber daya internal secara superior (internal resource-based strategy) untuk membuat kompetensi inti (core competency).

Dalam menghadapi krisis ekonomi nasional ibarat kini ini, baik teori dynamic strategy maupun teori resource-based strategy sangat relevan bila khusus diterapkan dalam pemberdayaan perjuangan kecil. Menurut teori resources-based strategy, semoga perusahaan meraih keuntungan secara terus-menerus, maka perusahaan harus mengutamakan kapabilitas internal yang supe¬rior, yang tidak transparan, sukar ditiru atau dialihkan oleh pesaing dan memberi daya saing jangka panjang (futuristik) yang berpengaruh dan melebihi tuntutan masa kini di pasar dan dalam situasi eksternal yang bergejolak.

Agar perusahaan kecil berhasil take-off, maka harus ada perjuangan khusus yang diarahkan untuk survival, consolidation, control, planning, dan expectation. Dalam tahapan ini diharapkan penguasaan manajemen, yaitu mengubah pemilik sebagai pengusaha (owners as businessman) yang merekrut tenaga dan diberi wewenang secara jelas. Perubahan yang dilakukan, yaitu : bidang pemasaran harus mengubah getting customer menjadi improve competitive situation, bidang keuangan tahap cash flow bermetamorfosis tahap tighten financial control, improve margin, and control cost, dan bidang pendanaan perjuangan kecil harus sudah ventura capital (Yuyun Wirasasmita,1993: 2).

E.   Kerangka Hipotesis Pengembangan Usaha Kecil

Hasil studi yang di lakukan oleh John Eggers dan Kim Leahy mengidentifikasi enam tahap pengembangan bisnis yaitu tahap konsepsi (conception) , survival , stabilitasi , orientasi  pertumbuhan , pertumbuhan yang cepat dan kematangan. Banyak konsep yang di kemukakan oleh  para andal ekonomi dan administrasi modern wacana cara meraih keberhasilan perjuangan kecil dalam mempertahankan eksistensinya secara dinamis. Dalam aneka macam konsep seni administrasi bersaing dikemukakan bahwa keberhasilan suatu perusahaan sangat tergantung pada kemampuan internal yang mencakup kompetensi khusus. Sementara itu Michael Porter dalam teori competitive statregy nya mengemukakan bahwa untuk mencapai daya saing khusus, perusahan harus membuat keunggulan melalui seni administrasi generic yaitu seni administrasi yang menekankan pada low cost seni administrasi differentiation dan focus. Dengan seni administrasi ini perusahaan akan mempunyai daya tahan hidup  secara berkelanjutan (sustainability).

Menurut pendapat  Mahoney dan Pandian seni administrasi yang dikemukakan dan bersifat statis,menurut mereka yang lebih penting ialah seni administrasi jangka panjang dan dinamis. Dengan demikian perusahaan harus dikembangkan melalui seni administrasi yang berbasis pada pengembangan sumberdaya internal secara superior untuk membuat kompetensi inti (care competency)seperti yang di syarankan oleh Mintzberg.

Dalam praktek persaingan bebas yang semakin bebas yangdinamis seprti kini ini, berdasarkan D’Aveni perusahaan harus menekankan pada setiap pengembangan kompetensi inti yaitu pengetahuan dan keunikan untuk membuat keunggulan dimana keunggulan tersebut sanggup di ciptakan melalui “the new 7-s strategy yaitu:

1.            Superior stakeholder satisfaction (mengutamakan kepuasaan stakeholder)

2.            Strategic sooth saying (strategi yang membuat mencengangkan)

3.            Position for speed (posisi mengutamakan kecepatan)

4.            Position for surprise (posisi untuk membuat kejutan)

5.            Shitif the role of the game (strategi mengadakan perubahan tugas yang di mainkan)

6.            Signating strategic (mengindikasikan tujuan dari strategi)

7.            Simultainous dan sequential strategic thrust (membuat rangkaian pelopor atau pendorong seni administrasi secara simultan dan berurutan)

Dari citra di atas jelaslah bahwa kelangsungan hidup perusahaan kecil maupun perusahan besar,pada umumnya tergantung pada seni administrasi manajemen perusahaan dalam memberdayakan sumberdaya manusia.

Sumber http://msaanwar.blogspot.com