Pusat Pertanggung Jawaban
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap kegiatan yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam denah organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hirarki. Pada tingkatan terendah ialah sentra untuk seci-seci, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis yang mempunyai beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hirarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan sentra tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit perusahaan.
A. Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur sentra pertanggungjawaban (Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban ialah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap kegiatan sentra pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari banyak sekali sentra pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya sentra pertanggungjawaban tersebut adalah :
1) Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya.
2) Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3) Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4) Mendelegasikan kiprah dan wewenang ke unit-unit yang mempunyai kompetensi sehingga mengurangi beban kiprah manajer pusat.
5) Mendorongkreativitas dan daya penemuan bawahan.
6) Sebagai alat untuk melaksanakan taktik organisasi secara efektif dan efisien.
7) Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting lantaran dengan adanya penilaian kinerja sanggup diketahui apakah manajer sentra pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer sentra pertanggungjawaban ialah untuk membuat hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan sasaran kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/outpu tyang dihasilkan.
Oleh alasannya ialah itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan belahan dari pemenuhan kiprah mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
B. Pusat Pertanggungjawaban Sistem Pengendalian Manajemen
1. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap kegiatan yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam denah organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab terrsebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah ialah sentra untuk seci-seci, pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.
a. Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan mempunyai cita-cita, dan manajemen senior memilih sejumlah taktik untuk mencapai impian tersebut.
Tampilan 1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung jawab mendapatkan masukan, dalam bentuk materi baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan memakai modal kerja kapital ( seperti,persediaan,piutang), peralatan, dan aktiva lainnya, sentra tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan simpulan untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud (seperti, jasa).
b. Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah sentra tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, contohnya menyerupai di departemen produksi, input materi baku menjadi bagiain fisik dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diharapkan berdasarkan spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara eksklusif berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan ialah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan; namun lantaran penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang sanggup ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.
c. Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh sentra tanggung jawab sanggup dinyatakn dalam unkuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan banyak sekali sumber daya yang bermacam-macam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai “biaya”; dengan cara ini biasanya input dari sentra tanggung jawab dinyatakan.
d. Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja sentra tanggung jawab dinilai.
Efisiensi ialah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak sentra tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya konkret dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini sanggup digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sesungguhnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan asumsi ihwal apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu sentra tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non analitis.
e. Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena keuntungan merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), keuntungan juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, keuntungan mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
f. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis sentra tangung jawab, digolongkan berdasarkan sifat input dan atau output moneter yang untuk tujuan pengendalian sentra pendapatan, sentra beban, sentra laba, dan sentra investasi.
2. Pusat Pendapatan
Di sentra pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi sentra laba).
3. Pusat Beban
Pusat beban ialah sentra tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari sentra beban, yaitu sentra beban teknik dan sentra beban kebijakan.
a. Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :
1) Input-inputnya sanggup diukur secara moneter
2) Input-inputnya sanggup diukur secara fisik
3) Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output sanggup ditentukan
Di suatu sentra beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya konkret mencerminkan efisiensi dari sentra beban yang sedang diukur.
b. Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, manusia), operasi litbang, dan hampir semua kegiatan pemasaran. Output dari sentra biaya ini tidak sanggup diukur secara moneter.
Disuatu sentra beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak meliputi nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, lantaran anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan perjuangan dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunujukan kinerja yang efisien.
c. Ciri-ciri Pengendalian Umum
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk sentra beban kebijakan yang terpisah dari sentra beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan kiprah secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; lantaran hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh sentra tanggung jawab lainnya-misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan.Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran sentra beban kebijakan dengan memilih besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh sentra beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang bberkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun menyerupai pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan khusus ialah proyek satu langkah –sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran keuntungan dalam sebuah divisi baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk sentra beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menuntaskan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan digunakan dalam eveluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi sentra pengeluaran yang tak direncanakan biasanya direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran perhiasan atau penilaian berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya kini dari sentra beban kebijakan digunakan sebagai titik awalnya. Jumlah ini diubahsuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan kalau datanya sudah tersedia, biaya dari banyak sekali pekerjaan yang sanggup dibandingkan dalam unit-unit yang sama.
Pembuatan anggaran inkremental mempunyai dua kekurangan. Pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari sentra beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer sentra beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanandan dengan demikian, cenderung meminta perhiasan sumber daya, yang biasanya akan disediakan. Kecenderungan ini, ditunjukkan oleh Hukum kedua Parkinson: Biaya-biaya overhead cenderung untuk meningkat. Ada bukti yang mencukupi bahwa tidak semua bentuk kenaikan ini dibutuhkan; dikala suatu perusahaan mengahadapi krisis atau pihak manajemen yang gres mengambil alih, maka biasanya biaya-biaya overhead dikurangi secara drastis tanpa konsekuensi yangh buruk. Terlepas dari keterbatasan ini, sebagian besar pembuatan anggaran dalam sentra beban kebijakan ialah inkremental.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternatif ialah membuat analisis menyeluruh dari setiap sentra beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga ssemuanya ditinjau setidaknya sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
Sebaliknya dengan pembuatan anggaran inkremental, tinjauan intensif ini mencoba untuk memastikan, dari nol, sumber-sumber yang sesungguhnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap kegiatan dalam setiap sentra beban. Analisis ini menerapkan dasar gres lainnya, dititik mana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan biar biaya tetap sesuai dengan dasar ini hingga tinjauan berikutnya dilaksanakan, lima tahun kemudian.
Pertanyaan fundamental yang sering muncul dalam analisis ini antara lain (1) Haruskah fungsi-fungsi yang berada dalam penilaian ini dilaksanakan? Apakah hal tersebut menunjukkan nilai tambah dari sudut pandang konsumen? (2) Berapa tingkat mutu yang sebaiknya ditetapkan? Apakah kita melaksanakan terlalu banyak? (3) Haruskah fungsi-fungsi diterapkan dengan cara demikian? (4) Seberapa besar biayanya?
Informasi dari sumber-sumber lainnya termasuk unit-unit serupa dalam perusahaan, asosiasi perdagangan dan hal-hal lain di luar organisasi, serta perusahaan dalam industri lainnya yang mempunyai kinerja yang sangat baik (melalui benchmarking), seringkali mempunyai kegunaan untuk tujuan perbandingan.
Akan tetapi, penting untuk diingat, bahwa mencapai komparabilitas ialah hal yang sangat sulit,sebagaimana halnya memilih hubungan yang benar antara biaya dan output dalam situasi biaya kebijakan.
Tinjauan berdasarkan nol memakan waktu dan biasanya menjadi trauma bagi seorang manajer yang akan ditinjau. Selain itu, para manajer tidak hanya melaksanakan yang terbaik untuk membenarkan tingkat pengeluaran sekarang, tetapi juga mungkin berusaha untuk menghalangi seluruh pekerjaan, dengan alasan bahwa tinjauan berdasarkan nol sebaiknya ditunda lantaran ada bisnis yang lebih penting. Jika semua perjuangan ini gagal, mereka akan mencurigai hasil tinjauan dan menganggapnya tidak meyakinkan sehingga status qou tetap bertahan.
Di simpulan tahun 1980-an dan 1990-an, banyak perusahaan melaksanakan tinjauan berdasarkan nol tersebut, biasanya sebagai reaksi terhadap penurunan laba. Usaha ini bisa disebut sebagai downsizing, atau, secara eufinisme, disebut sebagai rightsizing atau restructuring, atau process reenginering
d. Variasi Biaya
Tidak menyerupai dalam sentra beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam sentra beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktiasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk sentra beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk menambah tenaga kerja kalau volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja kalau volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berafiliasi dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan sentra beban kebijakan, maka anggaran tahunan untuk sentra beban tersebut akan cenderung untuk mempunyai persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
Selanjutnya, sesudah seorang manajer sentra beban kebijakan merekrut perhiasan tenaga kerja atau merencanakan untuk melaksanakan penghentian senetara sesuai dengan anggaran yang telah disetujui, ialah tidak hemat bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja terhadap fluktuasi jangka pendek; perekrutan dan training tenaga kerja untuk kebutuhan jangka pendek sangatlah mahal, dan terkadang pemberhentian tenaga kerja secara temporer sangat melukai perasaan yang bersangkutan.
Pengendalian keuangan dalam sentra beban kebijakan sangat berbeda dengan sentra beban teknik. Di sentra beban teknik, sasarannya ialah menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara memilih standard an mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut. Sebaliknya, tujuan utama dari sentra beban kebijakan ialah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guan berperan serta dalam perencanaan, bahu-membahu mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat perjuangan yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam sentra beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.
e. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer sentra beban kebijakan ialah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam sentra beban kebijakan, sebagai lawan dari sentra beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis sentra tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja sentra beban kebijakan sebagai indicator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi sentra beban tersebut untuk membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal ini karenanya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk menunjukkan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran sanggup dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu dari kelebihan (katakanlah 5%) sanggup diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.
4. Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada sentra tanggung jawab.
a. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara impian staf departemen dan impian perusahaan secara keseluruhan.
1) Kesulitan dalam pengukuran output
Beberapa kegiatan para staf, menyerupai perhitungan gaji, ialah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan sentra beban teknik. Tetapi, dalam kegiatan lainnya, output utamanya ialah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang mustahil dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak sanggup diukur, mustahil untuk memutuskan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak sanggup diinterpretasikan sebagai citra dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
2) Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan impian perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin menyebarkan sistem, acara atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap perhiasan keuntungan yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.
Staf yang tepat misalnya, tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil; tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-buruknya, perjuangan untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada “pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seorang” tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas mempunyai hubungan yang erat dengan unit stafnya dan sanggup memilih melalui observasi apa yang mereka kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan keuntungan kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat. Tetapi dalam bisinis yang besar, manajemen senior tidak sanggup mengetahui, maupun mengevaluasi, kegiatan dari semua stafnya; dan kalau perusahaan tersebut cukup menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui undangan staf untuk selalu menambah anggaran.
Pusat pendukung sering membebankan sentra tanggung jawab lain atas layanan yang disediakan. Misalnya, departemen manajemen informasi akan membebankan departemen lain atas layanan komputerisasi.
b. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk sentra administrative maupun sentra pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang meliputi sebagian atau semua komponen di bawah ini :
1) Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu sentra administrative atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diharapkan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
2) Bagian yang membahas kegiatan kebijakan dari sentra administrative atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
3) Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.
5. Pusat Penelitian dan Pengembangan
a. Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap sentra penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
1) Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan kegiatan administrasi, kegiatan litbang biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk aru ataupun proses baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun lantaran “produk” simpulan dari litbang bisa melibatkan perjuangan selama bertahun-tahun. Oleh lantaran itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak mempunyai kaitan apapun dengan output. Lebih lanjut lagi, meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidalkah mungkin untuk membuat asumsi yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan dikala penilaian tersebut sanggup dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan perjuangan manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasi, sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin kalau beruntung, menghasilkan suber keuntungan.
2) Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Masalah keselarasan impian di sentra litbang mempunyai kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di sentra administrative. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbai, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa dibiayai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya ialah bahwa orang-orang yang bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk memilih arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.
3) Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dasar mempunyai dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai belahan yang harus dieksplorasi; (2) Seringkali ada batas waktu tenggang yang usang antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk gres yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan mempunyai sedikit nilai dalam mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur alternative sering ditetapkan.Di sejumlah perusahaa, penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari acara penelitian dan anggarannya.Diperusahaan lain,tidak ada dana khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu,namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur sanggup memakai sebagaian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu) untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.
Akan tetapi, untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, ialah mungkin untuk memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat untuk kegiatan produksi, namun dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan perbandigan antara jumlah yang dianggarakan denga jumlah actual yang terpakai secara wajar.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari penelitian dasar menuju penelitian terapan,ke pengembangan, ke rekayasa produksi,dan pengujian maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial.Oleh lantaran itu, kalau mulai tampak bahwa proyek tersebut pada karenanya tidak akan menguntungkan (sebagaimana diperkirakan bahwa sekitar 90% masalah / proyek dianggap tidak menguntungkan),maka kegiatan tersebut harus segera dihentikan.Akan tetapi, sulit untuk membuat keputusan-keputusan itu pada tahap-tahap awal,karena para sponsor proyek biasanya menguraikan kemajuan kerja mereka dalam konteks yang menguntungkan.
b. Program Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk memilih skala optimumdari anggaran litbang.Perusahaan sekadar memakai persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar(angka rata-rata dan bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu lantaran skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh perbandigan dengan pengeluran litbang perusahaan saingan dan sebagaian lagi oleh riwayat pengeluran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: Misalnya, manajemen senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran kalau terlihat telah (akan) terobosan gres yang singnifikan.
Program litbang terdiri dari serangkaian acara ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya);hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, administrator penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yag akan dipangkas maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian. Dengan demikian,program penelitian ditentukan bikan dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang sepertinya paling bernilai.
c. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu acara litbang berjangka panjang dan telah menjalankan acara ini dengan sistem persetujuan proyek, maka uoaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi duduk kasus yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi”atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan planning strategis perusahaan (sebagimana seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui kini ini, apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk memakai sumber daya yang kita miliki pada tahun depan ?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin biar biaya konkret tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.
d. Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen mendapatkan dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran konkret di masing-masing sentra tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan tersebut tidak menunjukkan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan (progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melaksanakan penilaian ihwal efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat perangkat utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek ialah diskusi tatap muka.
6. Pusat Pemasaran
a. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik ialah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari parapelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini meliputi transportasi ke sentra distribusi, pergudangan, ppengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan kegiatan yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.
b. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran ialah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya mempunyai karakteristik-karakteristik yang mengakibatkan permasalahan pengendalian manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis kegiatan didalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivita. Pertama, ada kegiatan logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik konkret yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan bebam kebijakan, lantaran tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
7. Pusat Laba
Pusat keuntungan merupakan sentra pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang mempunyai kegunaan lantaran keuntungan memungkinkan pihak manajemen senior sanggup memakai satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus memakai beberapa indikator. Keberadaan suatu sentra keuntungan akan relevan dikala perencanaan dan pengendalian keuntungan mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari sentra keuntungan yang bersangkutan.
a. Manfaat sentra keuntungan yaitu :
1) Keputusan operasional sanggup dilakukan lebih cepat lantaran tidak memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, lantaran dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti ihwal keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor sentra bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
4) Kesadaran keuntungan (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer sentra laba,karena ukuran prestasinya ialah laba.
5) Pengukuran prestasi sentra keuntungan lebih luas daripada hanya pengukuran pada sentra pendapatan dan sentra biaya yang terpisah.
6) Manajer sentra keuntungan lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai sentra atau sarana training yang handal, lantaran sentra keuntungan hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8) Memudahkan kantor sentra untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan.
9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing lantaran outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.
10) Kesulitan dengan sentra keuntungan yaitu:
a) Manajemen kantor sentra kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
b) Manajer sentra keuntungan cenderung hanya memperhatikan keuntungan jangka pendek.
c) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
d) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang sanggup mengakibatkan kontradiksi antar sentra pertanggungjawaban.
e) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing sentra keuntungan akan menjamin peningkatan keuntungan perusahaan menjadi lebih optimal.
f) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih buruk daripada manajer puncak.
g) Menimbulkan terjadinya perhiasan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
h) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
i) Bentuk – bentuk pusat keuntungan yaitu :
§ Unit bisnis (divisi) sebagai sentra laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia sanggup menghipnotis pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap keuntungan bersihnya. Proses tersebut membuat unit perjuangan yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
§ Unit-unit fungsional sebagai sentra laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil keuntungan yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai sentra keuntungan dengan cara :
ü Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
ü Harga transfer dibebankan kepada sentra keuntungan berdasarkan biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya manufaktur, hal ini besar lengan berkuasa terhadap perubahan efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
b. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai sentra laba, hal ini meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang sanggup dijadikan sentra laba. Caranya yaitu :
1) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
2) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya biar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai sentra keuntungan meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
c. Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba
1) Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini Disebabkan lantaran biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,sedangkan biaya tetap diluar kendalinya.
2) Laba eksklusif ialah margin bantuan dikurangi biaya tetap pada sentra laba. Ini merupakan adonan seluruh pengeluaran sentra keuntungan atau sanggup ditelusuri eksklusif ke sentra laba. Oleh alasannya ialah itu, pengeluaran di kantor sentra tidak termasuk dalam perhitungan ini.
3) Laba yang sanggup dikendalikan, yaitu keuntungan eksklusif dikurangi beban biaya korporat yang sanggup dikendalikan oleh manajer sentra laba. Contoh biaya yang sanggup dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini contohnya Biaya Layanan Teknologi Informasi
4) Laba sebelum pajak, yaitu keuntungan yang sanggup dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
5) Laba bersih, yaitu keuntungan yang diperoleh sesudah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
8. Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada sentra pertanggungjawaban, lantaran sentra pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan taktik dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai kiprah yang sangat penting dalam melaksanakan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui sentra pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan kalau telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawahan untuk dilaksanakan.
Idealnya, struktur sentra pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan acara atau struktur kegiatan organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap sentra pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan acara atau kegiatan tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap sentra pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung acara sentra pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada karenanya tujuan umum organisasi sanggup tercapai.
Setiap jenis sentra pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan ialah informasi yang sanggup membedakan dengan jelasantara biaya yang sanggup dikendalikan secara eksklusif (controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak sanggup dikendalikan (uncontrollable) oleh manajer sentra pertanggungjawaban.
REFERENSI :
1. Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12th Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.
2. Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003
3. Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
4. Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.
5. Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997
6. Anthony & Govindarajan, management Control System, edisi 11. 2005,
SUMBER LAIN :
https://dennyimamazhari.wordpress.com/2013/04/29/13-perilaku-dalam-organisasi-sistem-pengendalian-manajemen/
https://indraonank.wordpress.com/2011/10/13/sistem-pengendalian-manajemen-pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-beban/
http://www.baduttumin.wordpress.com Download 10 Oktober 2011
http://www.economics.blogspot.com/. Download 10 Oktober 2011
http://www.sunaryo-baduttumin.blogspot.com Download 10 Oktober 2011
EmoticonEmoticon