Sistem pengendalian administrasi merupakan alat untuk mengimplementasikan seni administrasi yang telah dibuat oleh top management perusahaan. Suatu seni administrasi sanggup berbeda sesuai dengan tipe organisasi. Dengan demikian pengendalian diadaptasi dengan kebutuhan seni administrasi yang telah ditetapkan. Strategi yang berbeda pula, sehingga diharapkan perhatian yang kontinu dalam mendesain system pengendalian.
Strategi merupakan planning untuk mencapaia tujuan-tujuan organisasi. Modul ini akan membahas banyak sekali tujuan sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut mencakup konsep dan pengertian strategi, seni administrasi tingkatan perusahaan dan seni administrasi tingkat usaha, serta dampak seni administrasi terhadap desain system pengendalian.
Tujuan ialah pernyataan menegani apa yang hendak dicapai oleh suatu organisasi. Tujuan merupakan hasil simpulan dari proses perusmusan strategi. Sebgaiamanan telah disebutkan pada potongan seblumnya, bahwa perumusan seni administrasi ialah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil utnuk mencapai tujuan tersebut, tujuan tersebut ditetapkan tanpa bataas waktu, kecuali diadakan perusahaan
Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum, dimana semua perusahaan yang terorganisir dengan baik, niscaya mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya.
Pengendalian administrasi merupakan sebuah keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Salah satu pandangan berargumentasi bahwa sistem pengendalian administrasi harus sesuai dengna seni administrasi perusahaan. Hal ini menggambarkan bahwa seni administrasi pertama kali dikembangkan melalui sistem formal dan rasional dan seni administrasi itu kemudian menentukan desain sistem manajemn perusahaan.
A. Tujuan dan Strategi
Tujuan dipakai untuk menyatakan rumusan yang luas dan tidak terbatas waktu ihwal apa yang ingin dicapai organisasi. Sasaran dipakai untuk menyatakan rumusan hasil simpulan yang lebih spesifik, pencapaian yang harus terwujud dalam batas waktu tertentu.
1. Tujuan mendahului strategi dalam proses perencanaan strategik.
Sasaran dipakai dalam proses pengendalian administrasi untuk melaksanakan strategi. Pada mulanya, ketika organisasi dibentuk, proses perencanaan strategik dipakai untuk menentukan tujuan dan strategi. Kemudian, ini dipakai untuk menentukan kebijakan dan program-program tindakan umum dan bila diharapkan untuk merumuskan kembali tujuan dan menuntaskan strategi.
Contoh Kasus, Mc Donald menentukan sasaran membuka sejumlah X toko fastfood tahun depan. Perusahaan menetapan mencapaian volume penjualan sebesar Y juta dollar dalam 5 tahun dari sekarang.
Jika sasaran dirumuskan sepert tadi secara periodik, maka Sistem Pengendalian Manajemen sanggup mengukur tingkat pencapaiannya
2. Strategi
a. Tujuan Strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya dan perjuangan organisasi (Tzunsu, Hannibal, Clausewitz))
b. n Strategi administrasi ialah suatu proes yang dirancang secara sistematis oleh administrasi untuk merumuskan strategi, menjalankan, dan mengevaluasi seni administrasi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi (Hariadi).
c. n Strategi ialah jalan untuk mencapai tujuan tertentu atau untuk mencapai sasaran keuangan dan posisi strategis
3. Empat frasa penting seni administrasi manajemen
a. Suatu proses yang terdiri atas beberapa langkah berkala yang melibatkan administrasi dalam organisasi mulai pimpinan tertinggi hingga karyawan terbawah.
b. Proses dipakai untuk merumuskan visi dan misi, memutuskan tujuan seni administrasi dan menentukan stategi yg cocok untuk mencapai tujuan jangka pendek maupun jangka panjang.
c. Proses dipakai sebagai landasan untuk menjalankan seni administrasi demi menyediakan customer value terbaik.
d. Pelaksanaan seni administrasi harus selalu dievaluasi untuk menilai apakah hasil yg dicapai sesuai dengan planning dan perkembangan terbaru.
4. Tingkatan Strategi
a. Strategi Korporasi, menggambarkan arah keseluruhan perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan pengelolaan majemuk unit bisnis maupun variasi produk yang dihasilkan perusahaan.
b. Strategi unit bisnis, diarahkan kepada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu
c. Strategi Fungsional, seni administrasi dalam kerangka fungsi-fungsi administrasi (terdiri atas Researct & Development, keuangan, produksi, dan lain-lain) yang sanggup mendukung seni administrasi level unit bisnis
5. Variabel - Variabel Kunci
Variabel kunci dalam hal ini sanggup dibedakan menjadi dua, yaitu eksternal dan internal.
Variabel kunci internal pada dasarnya merupakan titik-titik resiko dalam keseluruhan sistem dan suatu organisasi daerah kegiatan-kegiatan sanggup lepas kendali atau menyimpang dari planning manajemen.
Adappun variabel kunci eksternal ialah faktor-faktor yang sebagian besar diluar kendali eksklusif organisasi. Terhadap variabel-variabel ini seperti, elastisitas undangan terhadap harga produk atau laju perkembangan teknologi suatu produk atau proses, organisasi harus lebih berusaha beradaptasi daripada mengubahnya.
Banyak cara yang dipakai oleh organisasi semoga keberadaanya tetap unggul. Walaupun secara teori ada yang menyebutkan siklus hidup suatu organisasi, namun salah satu hal yang dijadikan prinsip oleh usahawan adalah going concern atau keberlanjutan. Artinya organisasi selalu terus berupaya semoga keberadaanya tidak mengalami penurunan, namun selalu memperbaharui semoga sanggup hidup terus. Untuk sanggup hidup terus tentunya organisasi harus sanggup bersaing dengan organisasi lain baik yang sejenis ataupun tidak sehingga tidak ditinggal oleh customer. Langkah strategis yang diambil diantaranya harus mempunyai efektifitas dan keunggulan dalam organisasi mereka sehingga keberadaanya menjadi lebih berpengaruh dan kokoh.
Paradigma gres dalam ilmu administrasi mengakui kesadaran yang mencakup pengembangan dunia secara alamiah dan hal itu yang mendasari pentingnya transformasi organisasi (Heaton dan Harung 1999, 157). Menurutnya ada tujuh sifat yang mendasari kesadaran organisasi; efficiency on a par with nature's principle of least action, spontaneous and frictionless coordination, creative inspiration akin to artistic genius, doing well by doing good: prosperity and social value, harmony with the natural environment, spontaneous change in an evolutionary direction, and leadership which promotes full human development. Hal tersebut sanggup dianalogikan “back to the nature” dari suatu organisasi tentunya sehabis mengalami proses akal, mental/ emosional dan spiritual (Agustian 2002). Sehingga masuk akal sekali bila organisasi sanggup mempunyai nilai-nilai tiga tingkat kesadaran tersebut akan sanggup tetap unggul. Tiga tingkat kesadaran insan tersebut menurut Bastaman 1995 yang dikutip Triyuwono 2003, 3 ialah suatu yang penting untuk sanggup dipahami dan dipraktekan sehingga tujuan keberhasilan secara alamiah yaitu insan dan organisasi akan tercapai dan langgeng tidak hanya secara material namun juga secara non material (bahagia, tentram, aman).
Menurut Bollinger dan Smith 2001, 8 “managing organizational knowledge as a strategic asset adalah penting sekali guna memelihara keberlanjutan dari competitve advantage. Jadi mangatur organizational knowledge ternyata mempunyai aspek yang kritis dalam sebuah organisasi dalam kaitannya menjadi organisasi yang unggul dan tetap memelihara keunggulannya.
Organizational knowledge salah satu aspeknya yang erat kaitannya ialah organization’s intellectual capital (Robinson dan Kleiner 1996, 36) yang sanggup juga sebagai konsep kepemilikan intelektual, menyerupai halnya patents dan licencies yang tentunya sangat berharga dan besar kontribusinya untuk keunggulan organisasi.
Dengan modal intelektual organisasi maka segala permasalahan sanggup diharapkan segera diselesaikan dengan baik dan cepat, apalagi di kurun globalisasi ini yang menuntut serba cepat dan efesien dari sisi biaya sebagai pertimbangan utamanya. Oleh lantaran itu, dalam organisasi aspek komunikasi terang mengandung biaya apalagi yang memakai sistem sentralisasi. Intranet ialah salah satu jalan keluar untuk sanggup mengurangi dampak biaya komunikasi organisasi dan juga lebih efisient (Yen dan Chou 2001, 80).
Sesuai dengan modal intelektual organisasi yang diharapkan sanggup ada dan selalu ditingkatkan dalam sebuah organisasi maka hal yang sangat perlu dilakukan oleh organisasi itu sendiri ialah pembelajaran organisasi. Melalui individu-individu dan group dalam suatu organisasi sangat penting untuk berguru semoga sanggup berdampak kepada lingkungan organisasi. Sehingga organisasi kesudahannya juga harus belajar, baik dengan lerning by doing, ataupun eksperimen, kesemuannya demi transfer of knwoledge yang ujung-ujungnya organisasi memiliki competitive advantage organisasi (Englihardt dan Simmons 2002, 39). Dalam perusahaan manufaktur, pembelajaran organisasi dengan mengunakan management by process menunjukkan solusi yang inovatif dari organisasi dan memperlihatkan indikator performance yang secara sistematis sesuai dengan proses yang mendasarinya bagi setiap industri manufaktur (Toni dan Tonchia 1996, 235). Pembelajaran organisasi merupakan suatu yang alamiah yang kadang organisasi moderen labih cenderung menyerupai mesin sehingga melupakan proses alamiah ini (Cavaleri dan Fearon 2000, 251). Sebagai hasil penelitiannya ternyata pembelajaran organisasi mengatakan keuntungan bagi organisasi lantaran ada potensial sinergi dan administrasi proyek sanggup lebih terintegrasi secara bersama. Guna mencapai learning organization menurut Bettersby 1999, 58 maka langkah berikutnya yang sanggup dilakukan oleh organisasi, khususnya kepada anggota atau karnyawan ialah dengan melakukan Continuing Profesional Education (CPE). Dengan melaksanakan CPE ini maka akan sanggup terjadi emancipatory and transformative imperative terhadap learning organization.
B. Tujuan (GOALS)
Tujuan ialah pernyataan menegani apa yang hendak dicapai oleh suatu organisasi. Tujuan merupakan hasil simpulan dari proses perusmusan strategi. Sebgaiamanan telah disebutkan pada potongan seblumnya, bahwa perumusan seni administrasi ialah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil utnuk mencapai tujuan tersebut, tujuan tersebut ditetapkan tanpa bataas waktu, kecuali diadakan perusahaan. Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat keuntungan yang memuaskan merupakan tujuan paling penting, namun ada juga yang hanya sekedar memperoleh pangsa pasar yang luas sebagai tujuan.
Organisasi nirlaba jnuga mempunyai tujuan contohnya melengkapi jenis jas ayang telah ada. Dengan demikian tujuan organisasi itu dibuat oleh pemilik perusahaan atau pendiri perusahaan pada ketika perumusan seni administrasi dan telah disetujui untuk dicapai.
1. Tingkat Keuntungan
Tingkat keuntungan biasanya diungkpkan melalui rumus Return of Investment (ROI). Beberapa CEO hanya memfokuskan pada satu potongan dari persamaan ROI diatas, contohnya penjualan. Hal ini tidak berimplikasi untuk mengabaikan komponen persamaan lainnya.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Tujuan perusahaan yang berprientasi pada keuntungan pada dasarnya ialah memaksimasi nilai pemegang saham, nilai pemegang saham dalam hal ini mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Banayka yang menyakini bahwa keuntungan yqang memuaskan pernyataan yang lebih baik dari maksimisasi nilai pemegang saham dalam menyebutkan tujuan perusahaan. Statisficing merupakan istilah yang lebih sempurna daripada maximixzing untuk tiga tahun berikut.
Pertama, “maximizing” berimplikasi pada adanya suatu perusahaan bisa memperolehnya. Dalam memutuskan suatu pilihan itndakan tertentu, amanjemen menyakini bahwa diterimanaya sautu alternative akan menambah tingkat keuntungan daripada ditolaknya alternative terebut.manajemen barangkali menemukan, semua alternative yang bisa dan dipertimbangkan dan dampak tingkat keuntungan diatas setiap alternative. Maksimisasi biaya menginginkan biaya marginal dan kurva undangan bisa dihitung, dan manajer biasanya tidak menegrtahui tengang semua ini. Jika maksismiasi merupakan tujuan, manajer akan menghabiskan jam kerjanya untuk memikirkan ihwal alternative lain untuk menigkatkan laba.
Kedua, walaupun optimisasi nilai pemegang saham mungkin merupakaan suatu tujuan., hal ini berarti bukan satu-satunya tujuan. Kenbanyakan manajer ingin berperilaku berdasarkan adat tang berlaku, dan kebanyakan mersakan kewajiban pada pemegang saham lain dalam suatu organisasi. Tidaklah realistis untuk dikatakan bahwa bisnis hanya milik seorang yakni pemegang saham, oleh karenanya, hanya ada satu pertanggung tanggapan yang harus dilakukan manajer yakni kinerja ekonomi. Kinerja ekonomi ialah suatu pertanggung tanggapan yang esensial pada suatu bisnis. Suatu perjuangan yang tidak memperoleh keuntungan yang setidaknya berimbang dengan biaya modalnya diakatakan tidak sanggup menjalankan pekerjaanya. Tana mencapai tujuan ini, suatu perjuangan tidak bisa dibebani tanggung jawab lain. Namun kinerja ekonomi tidklah merupakan satu-satunya pertanggungjawaban bisnis. Suatu perjuangan mempunyai pemegang saham yang berbeda-beda: pelanggan, pegawai, kreditor, masyarakat dan lain-lain.
Ketiga, nilai pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan nilai pasar saham perusahaan; tapi nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas investasi yang dilakukan pemegang saham. Dewasa ini harga saham dihasilkan dari penilaian atas rat-rata investor; tapi rata-rata investor cendrung berpikir ihwal prospek perusahaannya dalam jangka pendek, sementara pemegang sahammenginginkan administrasi membuat keputusan yang menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang. Apalagi rata-rata binvestor tidak memnerima warta yang dipunyai administrasi mengenai prospek jangka panjang perusahaan. Dengan menolak konsep maksimisasi tidak berarti dipertanyakan validitas prinsip-prinsip tertentu yang tampak. Sekelompok tindakan yang mengurangi biaya tanpa mempengaruhi elemen lain sangat diharpkan.
Risiko, tingkat keuntungan yang diinginkan administrasi untuk mendapatkan risiko. Tingkat kemauan disini bervariasi tergantung pada kepribadian masing-masing manajer. Tentunya ada batas tertentu dari tingkat risiko ini. Pada beberapa organisasi, ada pertanyaan secara eksplisit atas dampak tanggung jawab utama administrasi berupa melindungi aktiv aperusahaan dan tingkat keuntungan dalam hal ini merupakan tujuan berikutnya saja. Banayak bencana yang timbul akhir kelalaian dalam melihat risiko perjuangan yang dilakukannya, contohnya perusahaan tertentu member pinajaman yang tinggi. Akibatnya perusahaan tersebut mengalami kerugian.
3. Tujuan Lain
Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan bukanlah satu-satunya tujuan utama. Tujuan lainnya bisa berupa produktivitas, posisi pasar, kepemimpinan produk, pengembangan personalia, sikap karyawan, pertanggungjawaban public dan keseimbangan antar sasaran jangka panjang.
Berikut ini ialah uraian singkat tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan.
a. Produktivitas
Merupakan rasio antara output terhadap input. Kita kenal dengan apa yang dianamaken produktivitas tenaga kerja, yang diukur dalam jumlah output perunit dengan unit input tenaga kerja.. banyak persoalan timbul dalam pemakaian indikasi produktivitas sebagai tujuan perusahaan, termasuk pengawasan terhadap perubahan tingkat harga relative dan pengumpulan output fisik dan input.
b. Posisi Pasar
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak perusahaan harus memutuskan tujuan mengenai pangsa pasar yang akan dikuasai. Perusahaan harus melaksanakan analisis terhadap factor-faktor penentu dalam menguasai pasar yang akan direbut,. Beberapa factor yang perlu dipertrimbangkan dalam menguasai potongan pasar ini sanggup dilakukan melaui analisis; pelanggan atau produk yang akan dijual, segmen pasar dan saluran distribusi.
c. Kepemimpinan Produk
Jika kepemimpnan produk dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak perusahaan harus memperlihatkan produk dengan tingkat kemewahan yang tinggi, harga yang relatinf murah dibandingkan dengan produk perusahaan pesaing, pengenmbangan produk yang terus menerus untuk menghasilkan produk baru.
d. Pengembangan Personalia
Pengembangan personalia sebagai tujuan mengansud bahwa kebeshasilan perusahaan ditentukan oleh keberhasilan perusahaan di dalam mengelola sumber daya manusia. Keunggulan dalam sumber daya manusia, akan menjamin keberhasilan perusaaahaa. Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk membuat sumber daya insan yang unggul dengan cara berbagi tiga ukuran pernting, yaitu; (a) rasio karyawaqn yang dipromosikan untk jumlah jabatan tersedia dan jumlah karyawan yang sanggup dipromosikan terhadap total karyawan (b) promosi karyawan yang kinerjanya sanggup ditingkatkan dan yang tidak sanggup ditingkatkan, dan (c) presentase karyawan yang puas dan tidak puas dengan pengembangan karir mereka.
e. Sikap Karyawan
Sikap karyawan sebagai tujuan yang dimaksud untuk mencegah berhentinya kegiatan perusahaan lantaran pemogokan atau lantaran lain yang diakibatkan oleh karyawan. Untuk menghindari hal itu, maka perusahaan harus aktif melaksanakan studi ihwal factor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kinerja perusahaan. Selain itu juga harus selalu meninjau ulang kegiatan pembayaran honor dan imbalan lainnya, serta keadilan didalam pengembangan karir melalui kesempatan promosi. Dengan demikian, bila semua karyawan bersikap menyerupai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka keberhasilan perusahaan niscaya sanggup diraih.
f. Pertanggung Jawaban Public
Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan public merupakan tujuan perusahaan, maka perusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan perusahaan juga ditentukan oleh factor-faktor diluar perusahaan. Sebagai contoh: adanya penanganan yang baik terhadap limbah yang menyebabkan pencemaran lingkungan atau menghasilkan ptoduk yang tidak membahayakan konsumen. Hal ini dimaksudkan semoga perusahaan sanggup terhindar dari pemboikotan oleh masyarakat, atau masalah-masalah aturan oleh kelompok tertentu menyerupai LSM, yang secara eksklusif akan mengganggu keberhasilan perusahaan.
g. Keseimbangan Anatara Sasaran Jangka Panjang Dan Jangka Pendek.
Dari tujuan yang telah dibahas diatas tentunya ada tujuan yang berdimensi jangka pendek maupun jangka panjang. Untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, maka tujuan yang ditetapkan harus seimbang anatar jangka pendek dan jangka panjang. Dalam arti, tidak hany memfokuskan saja pada tujuan jangka pendek dengan mengabaikan tujuan jangka panjang ataupun sebaliknya.
C. Tujuan Organisasi Nirlaba
Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan sebagai tujuan utama. Tujuan utama mereka ialah menyediakan jasa; pendidikan, pelayanaan untuk rumah sakit, pembelaan aturan dan lain-lain jasa.
Keutusan yang dibuat oelh administrasi mereka dimaksudkan untuk menghasilkan jasa sebaik mungkin, dengan sumber daya yang tersedia dan keberhasilan mereka diuur terutama dengan seberapa banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka memberikannya. Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya lebih diukur terutama dengan seberapa banyak mereka member konstribusi bagi kesejahteraan umum. Mengingat kesulitan pengukuran kualitas dan kuantitas dari jasa yang diberikan, sehingga pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini juga sulit.
Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari keuntungan tetapi berbeda dengan tujuan mencari keuntungan menyerupai halnya dalamorganisasi bisnis. Apabila menerima laba, keuntungan ini diguknakan untuk dan cadangan, sumber dana untuk membeli asset dan lain-lain.
1. Konsep Startegi
Pada umumnya orang beropini bahwa seni administrasi dalam suatu perusahaan sangat penting. Walau tidak dinyatakan secara eksplisit, semua perusahaan yang terorganisisr dengan baik, niscaya mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum, dimana semua perusahaan yang terorganisir dengan baik, niscaya mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu organisasi merencanakan untuk mencapai tujuannya.
Dalam bentuk dasarnya suatu perusahaan berbagi strateginya dengan menghubungkan kepentingannya dengan peluang industry yang ada. Menurut krnnrt R. Andrews, seni administrasi ialah suatu proses evauasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam perusahaan yang dilakukan oleh administrator puncak serta melihat kesmpatan dan ancaman ketika ini dan memutuskan seni administrasi pemasaran suatu produk yang cocokdengan kesempatan yang ada pada lingkungannga. Gambar 2.1, merupakan konsep seni administrasi yang dikemukakan oleh Kennet R. Anrews.
2. Dua Tingkatan Strategi
Strategi sanggup dibedakan menjadi dua bentuk yang seni administrasi untuk perusahaan secara keseluruhan dan seni administrasi unit perjuangan dalam perusahaan. Untuk pemabahasan selanjutnya untuk perusahaan secara keseluruhan dinamakan seni administrasi tingkatan pertama, dan seni administrasi untuk unit perjuangan dianamakan seni administrasi tingkat kedua.
Penelitian yang dilakukan oleh majalah fortune terhadap 500 perusahaan di Amerika Serikat memperlihatkan sekitar 85% perusahaan tersebut mempunyai lebih dari satu unit perjuangan sehingga konsekuensinya diharapkan formulasi seni administrasi untuk kedua tingkatan tersebut.
a. Tingkatan Pertama
Pada tingakatan ini, pertanyaan kuncinya adalah :
1) Dalam bentuk perjuangan apa seharusnya perusahaan dijalankan
2) Misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha
Jawaban untuk kedua pertanyaan ini menghasilkan keptuusan divestasi, akuisisi, dan retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu administrasi puncak dalam memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing unit usaha.
b. Tingkatan Kedua
Pertanyaan fundamental yang harus dipecahkan adalah;
1) Misi apa yang akan dilakukan
2) Bagaimana caranya unit perjuangan ini mencapai misi tersebut.
Untuk perusahaan yang diverifikasi, tingaktan seni administrasi untuk perusahaan berbeda dengan tingkatan seni administrasi untuk unit usaha. Untuk perusahaan ini, stratgei perusahaan sanggup berupa memutuskan portofolio usaha, dan seni administrasi unit perjuangan sanggup berupa seni administrasi pasar produk khusu untuk masing-masing usaha. Untuk perusahaan dengan satu bentuk usaha, tidak ada pemisahan strategi. CEO pada perusahaan ini melaksanakan seni administrasi yang sama dengan general amager unit perjuangan pada prusahaan yang diverifikasi.
3. Startegi Untuk Tingkatan Perusahaan
Strategi perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang sempurna dari perjuangan yang akan dijalankannya. Makara seni administrasi perusahaan lebih menitikberatkan pada pertanyaan kemana bersaingnya perusahaan, dan pada bagaimaan bersaing pada bidang bisnis yang dijalankan perusahaan. Pada tingkatan yang dijalankan perusahaan masalah-masalah yang timbul ialah ;
1) Bentuk perjuangan yang dijalankan
2) Pengalokasian sumber daya yang ada
Perusahaan bisa dialsifikasikan menjadi tigas kategori. Pertama, jenis perjuangan tunggal dimana perusahaan hany mengopersaikan stu jenis perjuangan saja. Kedua, diverifikasi perjuangan yang saling berhubungan, yakni perusahaan yang mengoperasikan beberapa perjuangan dan keuntungan perusahaan terutama diperoleh dari satu perjuangan intinya. Ketiga, unit perjuangan yang tidak berkaitan sama sekali dimana satu jenis perjuangan tidak ada kekerabatan satu sama lain.
Perusahaan Dengan Jenis Usha Tunggal
Perusahaan model menyerupai ini ialah perusahaan yang berkonsentrasi hanya pada satu perjuangan saja.netuk perusahaan tunggal menyerupai ini juga mengikuti seni administrasi perusahaan dengan menentukan untuk nerkonsentrasi untuk satu saha saja.
Jenis Usaha Diversifikasi Yang Tidak Saling Berhubungan
Usaha seperit ini biasanya bergerak dalam bebrapa jenis perjuangan dimana satu denganyang lain tidak berhubungan. Misalnya suatu perusahaan selain bergerak dibidang perbankan ia juga bergerak dalam bidang manufaktur. Kanotr pusat biasanya berfungsi menyertakan operasi perusahaannya. Jenis perjuangan diverifikasi menyerupai ini biasanya disebut konglomerat.
Jenis Usaha Diversivikasi Yang Sudah Berhubungan
Suatu perusahaan ada yang terdiri dari beberapa jenis perjuangan pada sejumlah industi; tetapi perjuangan mereka tersebut Saling berafiliasi satu sama lainnya melalui apa yang disebut bisnis intinya.
Fungsi dari kantor pusat dalam hal ini adalah. Pertama, sama dengan konglomerat, manajer pincak harus membuat keputusan alokasi sumber daya untuk semua unit usahanya. Kedua; tidak menyerupai konglomerat, manajer puncak juga harus me-manage kepentingan utama perusahaan ayang sanggup miningkatkan keuntungan unit perjuangan tersebut.
Pengaruh Strategi Perusahaan Yang Berbeda Atas Disain Sistem Pengendalian
Strategi perusahaan merupakan satu rangkaian dengan stretegi perjuangan tunggal pada satu sisi, dan usha diverifikasi yang tidak berafiliasi pada sisi yang lain. persoalan utama bagi pendesain system pengendalian tidak menyangkut ihwal kapan dan bagaiaman perusahaan seharusnya menentukan datu dari tiga seni administrasi perusahaan diatas, lantaran pemilihan seni administrasi ini merupakan tanggung jawab manajer puncak. Yang diharapkan ialah mencocokan system pengendalian tesebut denganstrategi yang telah ditetapkan.
4. Strategi Unit Usaha
Usaha yang tidak diverifikasi tidak bersaing satu sama lain dalam satu level perusahaan. Kantor pusat tidaklah menghasilkan labanya sendiri. Penghasilan dan biaya justru terjadi lebih banyak pada unit usaha. Strategi untuk setiap unit perjuangan yang ada ialah bersepakat ihwal bagaiaman membuat dan menjaga keunggulan kompetitif pada masing-masing jenis usaha. Strategi unit perjuangan dengan sendirinya tergantung pada dua aspek yang saling berhubungan; pertama, misinya (tujuannya secara keseluruhan), kedua; ekunggulan kompetetif (bagaiman unit perjuangan bersaing dalam industrinya untuk memenuhi misi).
D. MISI UNIT USAHA
Pimpinan puncak dari satu jenis perjuangan tunggal terlihat secara eksklusif berkaitan dengan cara bersaing dalam usahanya. Sebaliknya, pada level kantor pusat di perjuangan yang diverifikasi, penetapan pemasaran produk untuk banyak sekali usahanya tidaklah mungkin seragam. Tugas utamanay dalam hal ini ialah memutuskan perjuangan apa yang harus dijalankan, bagaiaman memanfaatkan sumber daya yang ada, dan bagaiaman menyatukan banyak sekali unit perjuangan tersebut kedalam satu perusahaan. Keuntungan yang uatama dari perjuangan yang diverifikasi ialah bisa memakai kas yang dihasilkan dari beberapa jenis unit perjuangan untuk membiayai jenis perjuangan lain. Unit perjuangan tunggal yang menghasilkan keuntungan biasanya untuk menambah sumber daya pada jenis perjuangan tersebut saja. Sementara perjuangan yang diverifikasi bisa menginternalisasikan fungsi pasar modal untuk mengalokasikannya pada bebrapa perjuangan yang berbeda.
1. Model – Model Perencanaan
Untuk memutuskan misi yang akan dialkukan, baik manajer kantor pusat maupun unit perjuangan terlihat secara aktif, sahingga model-model perencanaan yang dihasilkan relecvan untuk banyak sekali jenisa usaha.
Focus perhatian dari model perencanaan ini ialah menggabungkan kesempatan yang ada pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Hal-hal yang berkaitan dengan model-model perencanaan ini ialah :
1) Menentukan dua factor yang mempengaruhin pada perusahaan, yakni factor internal dan factor eksternal
2) Malam suatu perusahaan, kemampuan bersaing unit perjuangan satu sama lainnya berbeda
3) Meuntungan perusahaan pada indutri yang relevan atau unit perjuangan berbeda satu sama lainnya
4) Pada gilirannya, misi(yang berkaitan dengan pertumbuhan dan tingkat keuntungan) akan berbeda anatar satu unit perjuangan dengan yang lain
5) Secara keseluruhan, misi yang dibebankan pada banyak sekali unit perjuangan hendaknya membantu mencapai tujuan perusahaan
6) alokasi sumberdaya diantara unit perjuangan berdasar misi mereka.
Dari banyak sekali pendekatan perencanaan yang ada, umumnya da dua model yang paling banyak digunakan, yakni matrik BGC (noston Consulting Gorups) dan matrik GE/McKisney. Walaupun model ini berbeda dalam hal metedologi pengenbangan misi dari banyak sekali unit usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus dipilih dari banyak sekali alternaitf; membangun, menahan, menuai hasil, dan penutupan usaha.
2. Keuntungan Kompetitif Unit Usaha
Setiap unit perjuangan hendaknya berbagi keuntungan kompetitif untuk mencapai misinya. Masalah yang saling berafiliasi biasanya ada;lah: struktur industry yang kompetitifseperti apa yang diperoleh, kemudian bagaiman unit perjuangan tersebut memanfaatkan struktur industry kompetitif, dan apa yang menjadi dasar keuntungan kempetitif unit perjuangan tersebut.
3. Analisis Industri
Penelitian memperlihatkan bahwa pentingnya peranan kondisi industry produk yang berafiliasi memasuki dalam menghasilkan prestasi bagi perusahaan. Studimenunjukkan bahwa bila rata-rata industry menguntungkan maka hal ini merupakan petunjuk keberhasilan suatu perusahaan.
a. Investasi Persaingan Diantara Pesaing Yang Ada.
Faktor yang mempengaruhinya ialah pertumbuhan industry, perbedaan produk, jumlah pesaing dan perbedaan pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas yang berlebig dan kendala dari luar.
b. Kekuatan Menawar Pembeli Pembeli.
Faktor yang mempengaruhi ialah jumlah pembeli, biaya “switching” pembeli, kemampuan oembeli untuk mengintegrasikan kebelakang produk unit perjuangan atas total biaya total yang dikeluarkan pembeli, dampak produk unit perjuangan ataskualitas produk yang dipilih pembeli, dan pentingnya volume unit perjuangan terhadap pembeli.
c. Kekuatan Menawar Pemasak.
Faktor yang mempengaruhi ialah jumlah pemasok, kemapuan pemasok untuk mengintegrasikan kedepan, adanya input substitusi, dan pentingnya volume unit perjuangan terhadap pemasok.
d. Ancaman Dari Produk Pengganti.
Faktor-faktor yang mempengaruhi ialah harga bersaing dari produk pengganti, biaya switching pembeli, dan keinginnan pembeli utnuk mensubtitusi produk yang ada dengan produk pengganti.
e. Ancaman Dari Pesaing Baru.
Faktor-faktor yang mempengaruhi ialah kebutuhan modal, saluran kejaringan distribusi, skala ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri, tindakan dari pesaing yang ada, dan kebijakan pemerintah.
Beberapa hal yang berkaitan dengan analisis industry diatas ialah :
a. Makin besar kekuatan lima factor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh dari suatu industry akan berkurang. Dalam industry yang menghasilkan keuntungan yang tinggi (misalnya minuman ringan atau obat-obatan dimaan tingkat manfaatnya tinggi), lima factor tersbut lemah. Tapi untuk industry yang menghasilkan keuntungan yang rendah, lima factor diatas kuat.
b. Keterganutngan atas kekuatan lima factor diatas, antar satu perjuangan dengan yang lainnya berbeda.
c. Pemahaman atas sifat dari masing-masing kekuatan diatas membantu merumuskan seni administrasi yang efektif. Pemilihan pemasok dibantu oleh analsiis kekuatan bersaing dari beberapa kelompok pemasok; unit perjuangan hendaknya berafiliasi dengan kelompok pemasok yang mempunyai keunggulan kompetitif terbaik.
4. Keunggulan Kompetisi Secara Umum
Analisis lima kekuatan diatas merupakan titik awal untuk berbagi keunggulan kompetitif, lantaran akan membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang ada di lingkungan ekseternal. Dengan pemahaman menyerupai ini akan menghasilkan dua acara untuk merespon kesempatan di lingkungan eksternal dan berbagi keunggulan kompetitif secara berkesinambungan.
5. Harga Yang Rendah
Focus utama dari seni administrasi ini ialah mencapai biaya yang rendah yang berafiliasi dengan pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya, maksimasi biaya, dan proses produksi yang dilakukan secara ekonomis.
6. Diferensiasi
Focus utama dari seni administrasi ini ialah membedakan usulan produk dari unit perjuangan yang ada, membuat sesuatu yang dianggap pelanggan unuo. Pendakatandiferensiasi produk ini termasuk kesetiaan terhadap produk, layanan terhadap peanggan, desain produk dan penampilan produk, dan teknologi.
7. Analisis Value Chain
Suatu unit bisnis sanggup berbagi keunggulan kompetitif berdasar pada biaya yang rendah, diferensiasi atau keduanya. Posis persaingan paling menarik ialah apa yang dimaksud dengan cost-cum-differentiation.
Secara teoritis, keunggulan kompetitif pada pasar dan produk berasala dari penyediaan nilai bagi pelanggan yang lebih baik atau biaya yang equivalen atau nilai pelanggan yang equivalen untuk biaya yang lebih rendah. Konsep value chain membagi acara menjadi kegiatan strategis. Value chain ialah seperangkat kegiatan yang ada pada suatu produk, nilai dari perolehan materi baku dan berakhir dengan layanan purna jual kepada pelanggan.
Analsis value chain membantu perusahaan menentukan posisinya dari deasin ke distribusi sehingga niali pelanggan sanggup diperkuat atau biayanya dirandahkan.
Pertanyaan kunvci yang ahrus dijawab untuk kegiatan yang menambah nilai ialah sebagai berikut :
1) dapatkan kita mengurangi baiaya pada kegiatan ini, menahan nilai pendapatan semoga tetap konstan?
2) Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) pada kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan konstan?
3) dapatkah kita mengurangi asset pasa kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan konstan?
4) yang paling penting, dapatkah kita mealkukan semua pertanyaan diatas secara simultan?
Secara sistematis dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva pada setiap kegiatan, unit bisnisa sanggup mencapai keunggulan cost-cum-differentiation. Kerangka value chain meruapakan suaut metode untuk mengurutkan kegiatan menjadi kegiatan yang lebih spesifik semoga memahami sikap biaya dan sumber differensiasi.
Velue chain membantu perusahaan memhaami keseluruhan system pengiriman nilai, tidak hanya pada porsi value chain dimana ia berpartisipasi. Pemasok dan pelanggan, dan pemsoknya pemasok, dan pelanggannya pelanggan mempunyai margin keuntungan yang pentign dalam memahami posisi differensiasi atau biaya, Karena pelanggan membayar semua margin keuntungan tersebut.
Dengan demikian pemasok tidak hanya menghasilkan dan mengirim input yang dipakai pada acara perusahaan, tetapi secara signifikan mempengatruhi posisi baiaya/differensiasi perusahaan.
REFERENSI :
1. Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12th Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.
2. Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003
3. Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
4. Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.
5. Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997
SUMBER LAIN :
giletules.blogspot.com/search?q=hakikat-sistem-pengendalian-manajemen
giletules.blogspot.com/search?q=hakikat-sistem-pengendalian-manajemen
EmoticonEmoticon